中百為什么要做B2B？
萬明治表示，B2C是一個巨大的燒錢游戲，而傳統(tǒng)企業(yè)燒不起，所以中百會下手投入少的B2B。“B2B需要強大的產(chǎn)品供應(yīng)鏈，網(wǎng)狀的物流，規(guī)�；牡昝�，這樣才能通過電商做級數(shù)增長，中百在一個省的銷售規(guī)模等于家樂福全國的1/2強，所以我們才更有可能利用規(guī)模效應(yīng)成功。”
據(jù)悉，中百將首先利用新基金孵化和并購便利店、B2B電商。另一方面，中百也會通過孵化大廚房，來引入新技術(shù)和專業(yè)生產(chǎn)商。
“戰(zhàn)略是對了，戰(zhàn)術(shù)上還……”
2015年12月25日，中百在武漢的第一家生鮮加強型社區(qū)超市開張，生鮮經(jīng)營面積擴大至55%，干貨品種由原來的6000余個精選至1860個，并且在過去便民服務(wù)的基礎(chǔ)上，增加了無線網(wǎng)絡(luò)、現(xiàn)金提款、熱飲等項目。
從中百對便利店的改造方向，以及經(jīng)營理念來看，可以發(fā)現(xiàn)其未來模式類似日本的7-Eleven等外國便利店。而如果從7-Eleven的經(jīng)驗來看，中百可能需要注意幾點坑。
首先，其要找的“專業(yè)買手”是誰？7-Eleven創(chuàng)始人鈴木敏文認為，“只有讓最清楚消費者動向的一線員工決定采購怎樣的商品，采購多少數(shù)量，并實行自主訂貨，才能實現(xiàn)可觀的利潤。”
另外，中百向生產(chǎn)工廠和設(shè)備投資金后，無法和工廠維持獨立關(guān)系，可能無法讓生產(chǎn)方保持緊張感，真正自覺以嚴格的眼光審視產(chǎn)品的研發(fā)情況。
從行業(yè)來看，全國家樂福旗下有“easy家樂福”，主打現(xiàn)購自運概念的麥德龍也在上海試運營旗下的便利店，此外，國內(nèi)的零售巨頭包括華潤萬家、物美、步步高等把便利店作為發(fā)力點。
根據(jù)國家統(tǒng)計局的《按業(yè)態(tài)分連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)》，2011年到2014年間，全國便利店門店增長率23.68%；；專業(yè)店門店增長率13.72%；廠家直銷中心門店增長率317.57%。
與此相反，2011年到2014年間，全國折扣店門店增長率-151.46%；倉儲會員店門店（中百的倉儲超市屬于其列）增長率-59.25%。2012年，大型超市門店總數(shù)雖然暴增，但到2014年增長率下滑至-26.00%。
2007年—2014年按業(yè)態(tài)分全國連鎖零售企業(yè)門店總數(shù)
(包括開設(shè)在港澳臺地區(qū)和國外的門店)
對于便利店、專業(yè)店的火熱，有業(yè)內(nèi)人士指出，“小而精業(yè)態(tài)將成為未來三四線市場的主業(yè)態(tài)，這將是未來商超企業(yè)轉(zhuǎn)型的突破方向。既能迅速覆蓋城區(qū)主要網(wǎng)點，又能真正滿足社區(qū)的品類精準需求，這將是未來真正的社區(qū)商業(yè)。”
記者咨詢幾位零售資深人士后，其對中百轉(zhuǎn)型的方向表達認可，其中嘰嘰科技創(chuàng)始人邢科春評論，“現(xiàn)在中百目前在戰(zhàn)略層面是對的，可以看出這個團隊深思熟慮。不過下面就要看戰(zhàn)術(shù)層級，具體實施還有很多難點待突破。”
他有指出，包括梅西百貨、沃爾瑪、百盛等傳統(tǒng)外資百貨的困局都是被自己“疏忽”死的：通過賣地理空間、收租金扣點的方式給商戶做生意，雖然有客群，但沒有“客人”，因為不經(jīng)營自己的會員。
“二房東模式?jīng)]有自己的商品。粗放管理，沒有數(shù)據(jù)支撐，全軍覆沒。”另一位不愿具名的電商高管認為，如果中百集團沒做好產(chǎn)品研發(fā)、單品管理、通過CRM系統(tǒng)的會員管理，無論什么業(yè)態(tài)轉(zhuǎn)型，無論怎么賣貨也是死路一條。
“還有一個很大的挑戰(zhàn)，就是集團的組織架構(gòu)、人才架構(gòu)。這個新團隊是否有足夠的空間，和試錯機會？”上述人士說道。（來源：億邦動力網(wǎng)）
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