【編者按】由于在傳統(tǒng)零售轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)上具備豐富的經(jīng)驗(yàn)，蘇寧離開(kāi)的高管很多被挖去了線下零售企業(yè)。曾在家樂(lè)福工作15年的原蘇寧超市總經(jīng)理萬(wàn)明治，就在離開(kāi)蘇寧后于2015年10月30日開(kāi)始正式擔(dān)任武漢中百集團(tuán)總經(jīng)理，籌劃中百的線下、線上轉(zhuǎn)型方案。
據(jù)了解，中百控股集團(tuán)股份有限公司是中西部地區(qū)連鎖規(guī)模最大、商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)最多的商業(yè)上市公司，旗下有中百倉(cāng)儲(chǔ)、中百超市、中百百貨、中百電器四家連鎖公司，共有連鎖網(wǎng)點(diǎn)900余個(gè)，覆蓋湖北省及重慶市。此外還有自己的配送體系和生鮮物流園等。
在互聯(lián)網(wǎng)化的嘗試上，雖然自2000年起，中百集團(tuán)就開(kāi)設(shè)了系列網(wǎng)上購(gòu)物平臺(tái)，并于2013年推出網(wǎng)上商城“中百網(wǎng)商”和APP“掌上中百”，但前期收效不大，并且業(yè)績(jī)一路下滑。
萬(wàn)明治指出，“零售行業(yè)遇到的問(wèn)題，歸根到底是供應(yīng)鏈的問(wèn)題。”
生病要怪“天變冷”？
萬(wàn)明治介紹稱(chēng)，超市是在賣(mài)方市場(chǎng)最高時(shí)期成長(zhǎng)起來(lái)的行業(yè)，進(jìn)貨方式是一種“二房東”模式：供應(yīng)商將貨品送到商超，雙方討價(jià)還價(jià)后，商超把商品陳列于貨柜，就不愁銷(xiāo)路；并且，商超一直的盈利方式則是“渠道為王”，即以經(jīng)營(yíng)供應(yīng)商為主。
2014年中百和永輝合作，雙方捆綁與上游供應(yīng)商談判來(lái)擴(kuò)大規(guī)模——這本質(zhì)上并未改變需要被淘汰的傳統(tǒng)進(jìn)貨模式。
按照萬(wàn)明治的話說(shuō)，可想，這種“二房東”的上游供應(yīng)鏈狀態(tài)，會(huì)帶來(lái)以下幾種問(wèn)題：
第一，供應(yīng)商體系一致，商品同質(zhì)化。
第二，新品無(wú)法進(jìn)入，商品結(jié)構(gòu)老化、質(zhì)量下降。
第三，無(wú)自有品牌支撐商品結(jié)構(gòu)。
資料顯示，目前國(guó)外大型綜合超市靠自有品牌來(lái)支撐商品結(jié)構(gòu)的差異化，發(fā)達(dá)國(guó)家零售商主動(dòng)采購(gòu)的商品的比例可以達(dá)80%以上，自有品牌達(dá)20%。而在“二房東”進(jìn)貨方式下，國(guó)內(nèi)企業(yè)并沒(méi)貫徹自有品牌的商品政策。
隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展，中國(guó)近年逐漸走向買(mǎi)方市場(chǎng)，或許企業(yè)最需要的，是將一直以來(lái)的自助服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樽⒅卮偷姆⻊?wù)。
中百作為患病群體之一，路在何方？
對(duì)癥下藥：整理供應(yīng)鏈
日前，中百集團(tuán)宣布，計(jì)劃和武商聯(lián)集團(tuán)、東湖創(chuàng)投等公司發(fā)起設(shè)立產(chǎn)品基金，來(lái)孵化和并購(gòu)便利店、中央大廚房、B2B電商。目前已落實(shí)資金8.98億，計(jì)劃規(guī)模30億。
萬(wàn)明治對(duì)此解釋道，中百未來(lái)線下的前端將是便利店等零售網(wǎng)店，后端是為便利店提供生鮮食品的“中央大廚房”，線上是B2B平臺(tái)。
從前端看，中百的戰(zhàn)略是將門(mén)店進(jìn)行“由大到小”、“由小到多”、“由多到專(zhuān)”的變革。除了關(guān)閉虧損門(mén)店，中百會(huì)壓縮面積龐大的倉(cāng)儲(chǔ)超市（占中百業(yè)務(wù)的70%），使大部分單店面積由10000平米，縮減至3000到5000平米。
同時(shí)，中百將把生鮮類(lèi)目作為發(fā)力點(diǎn)，加大已有便民超市的布點(diǎn)范圍，增設(shè)更加“專(zhuān)業(yè)”的高端超市、生鮮超市、食品超市等主題特色店。
萬(wàn)明治預(yù)計(jì)，以上新業(yè)態(tài)將半年內(nèi)陸續(xù)面世，5年內(nèi)發(fā)展的門(mén)店超過(guò)1000家；并且在高端便利店系統(tǒng)布局方面，有可能與國(guó)際便利店品牌合作。
從后端看，萬(wàn)明治選擇掀翻傳統(tǒng)的供應(yīng)商談判制，引入“買(mǎi)手制”，通過(guò)中百買(mǎi)手團(tuán)隊(duì)拋掉中間層的自采，完成供應(yīng)鏈的扁平化。據(jù)悉，在發(fā)達(dá)國(guó)家，零售商主動(dòng)采購(gòu)的商品比例可達(dá)80%以上，自有品牌達(dá)20%。
萬(wàn)明治表示，2013年起在各個(gè)行業(yè)均開(kāi)始推行“買(mǎi)手制”，但目前為止，中國(guó)還沒(méi)有完全見(jiàn)到，大家都屬于試水階段；全世界在買(mǎi)手上做得好的主要有三家：美國(guó)的沃爾瑪、美國(guó)的好事多（Costco）、德國(guó)的阿爾迪（Aldi）。
“真正專(zhuān)業(yè)的買(mǎi)手是要到原廠地對(duì)商品的源頭，對(duì)原材料、包材、運(yùn)輸成本、人工成本都有一個(gè)極龐大的核算方法，包括廠商的資質(zhì)調(diào)查，這方面我都需要專(zhuān)業(yè)的買(mǎi)手來(lái)進(jìn)行調(diào)查。”萬(wàn)明治說(shuō)，未來(lái)買(mǎi)手制的核心商品是生鮮和干貨。
目前，中百集團(tuán)已設(shè)立集團(tuán)商品統(tǒng)采中心，在采購(gòu)方面會(huì)使用包銷(xiāo)定制的方式，并增加海外直采比例。另外，中百集團(tuán)也將設(shè)立自有品牌的產(chǎn)品。
他們說(shuō)“B2C根本沒(méi)戲”
除了買(mǎi)手直采，另一個(gè)支持中百B2B的供應(yīng)鏈上端改革是中央大廚房。
中央大廚房是中百集團(tuán)江夏生鮮物流園的重要部分，于2013年投入運(yùn)營(yíng)，總投資超過(guò)5億元，生產(chǎn)集團(tuán)的自有品牌產(chǎn)品。
日后，中百的大廚房將改變這種模式，引進(jìn)更多品牌產(chǎn)品供應(yīng)。并且，大廚房除了給中百商超系統(tǒng)供貨外，也將開(kāi)始給非中百的店面或超市服務(wù)，為業(yè)務(wù)做增量，實(shí)現(xiàn)“2B”。
“我們要做的是結(jié)合B2C整合供應(yīng)鏈，也就是B2B，這樣可以讓更多店融入到中百的供應(yīng)鏈體系中，哪怕他不是中百的店。”萬(wàn)明治透露，在運(yùn)營(yíng)管理生鮮業(yè)務(wù)上，中百計(jì)劃階段性引入老伙伴永輝的管理團(tuán)隊(duì)。
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