百勝在中國
毫無疑問，中國巨大的人口基數(shù)、日益增長的中產(chǎn)階級群體、仍然處于全球經(jīng)濟最快增長極位置的優(yōu)勢，百勝(包括麥當勞)還是對其已經(jīng)耕耘多年的中國市場懷有巨大的期望值。
系出名門
大多數(shù)國人對肯德基耳熟能詳，它屬于美國百勝餐飲集團(Yum Brands)，如果再加上中國消費者頗為熟悉的比薩餅連鎖 專賣店 必勝客(Pizza Hut)，消費者的印象會更加深刻，在百勝旗下的餐飲店品牌中，還有在美國和墨西哥等拉美國家頗負盛名的墨西哥式快餐連鎖店塔可鐘(Taco Bell Chain)。
百勝的企業(yè)歷史要追溯到另外一個大名鼎鼎的企業(yè)品牌百事可樂(Pepsi Cola)，百事可樂的主業(yè)是碳酸飲料，百事可樂公司在1965年與全球最大的休閑食品供應(yīng)商佛雷托里(Frito-lay)公司合并為百事公司，肯德基、必勝客、塔可鐘這些非飲料供應(yīng)部門當來自佛雷托里。
1997年，百事公司分拆業(yè)務(wù)，將肯德基、必勝客、塔可鐘從百事母體分離出去，成立單獨的餐飲業(yè)實體。這個單獨運作的公司被稱為泰康環(huán)球餐飲公司(Tricon Global Restaurant)，Inc，當時業(yè)界并不看好肯德基、必勝客和塔可鐘的發(fā)展前景。
一年以后，泰康環(huán)球餐飲公司成功在紐交所上市，這里應(yīng)該提到大衛(wèi)·諾瓦克(David C. Novak)。泰康成立初始，諾瓦克與時任CEO的安德瓦克·皮爾遜(Andrakk Pearson)共同擬定并推行了三品牌協(xié)調(diào)發(fā)展、避免同業(yè)同構(gòu)競爭的戰(zhàn)略，一年內(nèi)就實現(xiàn)三品牌營收與利潤飄紅的積極形態(tài)。此后，泰康在三品牌并進的基礎(chǔ)上開始在美國乃至全球餐飲業(yè)大舉擴張。
2000年是泰康管理層的轉(zhuǎn)折點，大衛(wèi)·諾瓦克開始擔任泰康董事會主席，次年再接替皮爾遜擔任百勝CEO職務(wù)，集決策和執(zhí)行權(quán)于一身，諾瓦克時代一直延續(xù)至今，可以說諾瓦克見證了百勝的一切，2014年百勝的員工數(shù)為30萬。
2002年泰康并購了總部在肯塔基州的約克敘爾環(huán)球餐飲公司(Yorkshire Global Restaurants)旗下的餐廳品牌艾德熊、海滋客，兩個月后億3.2億美元購買了艾德熊公司全部股權(quán)，同時，泰康環(huán)球餐飲更名為百勝(Yum! Brands)，直接的含義是：美味品牌。
百勝成立，其全球餐飲行業(yè)巨頭的框架已基本成型，2001年百勝餐飲系統(tǒng)全球品牌店共計34000家，屬于百勝系統(tǒng)內(nèi)的特許經(jīng)營伙伴直營或加盟的門店有22000家，其中有250家餐廳是特許伙伴從百勝手中購買的，這些門店的營收占當時百勝總營收的75%。有人認為，特許伙伴的積極加盟和購買門店表明，加盟者對百勝的品牌信任度和收益預(yù)期相當看好。
有分析認為，百勝巧妙利用品牌差異化策略將多品牌可能帶來的困擾變?yōu)檎w的品牌優(yōu)勢。
首先是補償優(yōu)勢，與單一品牌公司比較，百勝的多品牌經(jīng)營有以豐補歉的效用，當某個品牌的市場和營收遭遇波動時，未遭遇波動或波動小的品牌可以起到補償公司整體效益的作用。
其次是市場細分優(yōu)勢，不同的品牌針對不同的客戶群，可以吸引到餐飲消費中不同檔次的消費力，比如大眾化的肯德基、滿足在美國以及拉美數(shù)量龐大的喜好墨西哥餐飲口味的族裔的塔可鐘，比較受中產(chǎn)階級、小資白領(lǐng)青睞的必勝客等。
百勝與百年老店兼飲料業(yè)巨子百事可樂的培植不無關(guān)系，名門背景為百勝的行業(yè)之旅助力良多。
在百勝乃至之前的泰康的龐大營收與良好效益背后，有一個不可忽略的巨大市場——中國大陸。
先入者得
將肯德基引入中國的正是全球兩大飲料霸主之一的百事可樂。可口可樂在1978年重返中國市場，全球市場上有可口可樂的地方必定出現(xiàn)百事可樂的身影，百事可樂晚于可口可樂三年(1981年)也進入中國市場。
1987年11月百事公司旗下品牌肯德基隨之亮相中國市場，百事公司選擇的第一個門店店址設(shè)在中國的政治經(jīng)濟文化中心北京 的中心地段，天安門南面的前門商業(yè)區(qū)。直到現(xiàn)在，肯德基前門店的日均客流量還在9000人左右。
恐怕百事公司在肯德基北京前門店開張時也未曾意料到一個驚喜，肯德基在中國受歡迎的程度超乎想象，肯德基主打的為數(shù)不多的圍繞炸雞塊、炸薯條(土豆條)、烤雞翅、碳酸飲料、牛肉餅和冷食蔬菜幾種主要食材變化出來的主副食品類，照理與中國人習慣的色香味和多樣化多菜系并不合拍�？赡苷沁@種不合拍引來的異國差異味覺激起了國人追新求異的熱忱，這種工業(yè)化連鎖快餐餐廳在中國是前所未見，百事公司恰到好處地抓到了這個機會背后的商業(yè)價值。
隨后的幾年肯德基迅速在中國大城市展開布局，中國南方最大的商業(yè)中心城市上海 的消費者對肯德基的熱愛程度也令人吃驚。有媒體形容當時的上海人對肯德基“婦孺皆知”，對肯德基的喜好“近乎瘋狂”，肯德基上海店的日營業(yè)額曾經(jīng)創(chuàng)下全球快餐業(yè)第一的紀錄。
前五年(1992年止)百事專注中國特大城市、中心都市布局，開張的門店數(shù)達到11家，這可能與中國城市中產(chǎn)階級群體的初起及對應(yīng)消費力有關(guān)。再過五年(1996年止)，百事公司把餐飲部門分拆為泰康環(huán)球餐飲公司獨立上市，肯德基的門店數(shù)達到100家，類似上海那種對肯德基的熱捧開始蔓延，這也與中國經(jīng)濟兩位數(shù)的高增長帶來的民眾收入增長有關(guān)。又過了五年(2000年11月)，肯德基中國門店數(shù)達到400家，到泰康環(huán)球變更為百勝餐飲集團的2002年，肯德基中國門店在兩年中達到800家，比1987年增長了800倍。2004年這個數(shù)字是1000家，2010年達到3000家，兩年后又新開1000家，總數(shù)達到4000家。
與此同時，1992年百事公司也將餐飲部門旗下的另外一個品牌必勝客引入中國，必勝客在10年間(2002年止)的中國門店數(shù)為100家，對一個定位于中高端客戶群的品牌，這個增長率并不低，也間接見證了中國城市白領(lǐng)中產(chǎn)階級的群體膨脹速度。
百勝掌門人大衛(wèi)·諾瓦克說過一句話：“肯德基本年度的戰(zhàn)略目標很清晰，就是開店、開店、再開店。”這道出了百勝在中國強化數(shù)量優(yōu)勢的決心，背后也離不開中國快餐消費市場巨大的價值空間。
有西方人士分析認為，百勝(之前的百事餐飲部門)在中國市場一開始就有明確的文化定位，盡可能不留給中國消費者以“洋品牌”的感覺，而要以“本土文化”的元素加強品牌親和力。
賣比薩餅的必勝客在美國本土的門店大多數(shù)與肯德基、塔可鐘一樣都是針對普通消費群體的大眾快餐餐廳，不同的是必勝客在美國還有針對中產(chǎn)及以上階級的所謂“fusion restaurant”(融合餐廳)，融合餐廳的特點是裝修考究，菜式精致且具異域風味(西班牙、意大利、法國)，比較注重健康搭配。必勝客在中國將菜品低端部分屏蔽，專走fusion restaurant高端路線，看起來也相當成功。
1996年以后，百勝在中國市場的營收增長率每年都超過10%。以2011年為例，2011年二季度，百勝在其公司的本土市場業(yè)績慘淡，CEO諾瓦克承認百勝在美國的營收狀況“非常慘淡”，店面營收下跌4%，利潤暴跌28%，諾瓦克認為，如果不是美國降低了稅率，利潤數(shù)字還要難看得多。然而該季百勝遭中國市場的同店營收大漲15%，利潤大漲25%，中國市場的良好業(yè)績帶動百勝整體業(yè)績上升，總營收增長9%達到28億美元(約合173億元人民幣)，比分析師們的預(yù)期還高1億美元。
2011年四季度百勝財報數(shù)據(jù)也令市場和分析師們眼前一亮，營收增長115.4%達41.1億美元(約合254億元人民幣)，凈利潤增長29.9%達3.56億美元(約合22億元人民幣)。分析師認為，百勝2011年度的好業(yè)績“很大一部分來自中國市場的推動”，百勝2011年在中國新開門店650余家，百勝中國的營業(yè)利潤達2.1億美元(約合13億元人民幣)。
是年，百勝董事長兼CEO諾瓦克強調(diào)“百勝的成長明顯與中國以及其他許多地區(qū)的業(yè)務(wù)緊密相關(guān)”，相比之下是年百勝在美國本土增長最弱。之前諾瓦克還說過中國市場是“百勝的主要增長點”，百勝搭上了中國經(jīng)濟開始增長之下內(nèi)需消費增長的“順風車”，同時導致百勝對中國市場產(chǎn)生很大的依賴性。
有人在總結(jié)百勝在中國市場獲得巨大成功時，列出了一個重要因素：建設(shè)原材料配送鏈。分析認為，百勝在中國建設(shè)物流配送網(wǎng)絡(luò)，有益于控制原材料品質(zhì)和聯(lián)系供應(yīng)商，到2010年，百勝在中國設(shè)有11個物流配送中心和6個只負責倉儲運輸?shù)男l(wèi)星中心，物流中心的功能涵蓋倉儲、運輸、客服、庫存等方面，有媒體甚至認為百勝在中國的配送網(wǎng)規(guī)模和效能在中國位列第二(第一是軍隊后勤)。
強大的配送鏈和食材品質(zhì)管控原本是百勝贏得消費者青睞的優(yōu)勢保障元素，體系和制度設(shè)計部署似乎相當完善，但執(zhí)行力差與銷售店面和供應(yīng)商商業(yè)成本的壓力和利益追求的異化埋下的隱患，日積月累中也給百勝這只連鎖餐飲巨無霸龐大的軀體中植入了兇險病毒。
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