出路在哪兒？
如果換成O2O服務(wù)為王的思路，在線下百貨店變成純粹的體驗店之前，若能與電商高度結(jié)合，或許也會有新的發(fā)展。9月6日，蘇寧云商(002024,股吧)和萬達集團正式簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，蘇寧易購、蘇寧云店等一系列商業(yè)品牌將入駐萬達廣場，首批合作項目達40家。這或許是萬達走向O2O的又一大步。
至于“萬達+騰訊+百度”合資的飛凡網(wǎng)能不能繼續(xù)再發(fā)展或者并入蘇寧易購或天貓，從商業(yè)競爭和合作的角度來看，一是有可能，畢竟滴滴和快的、優(yōu)酷和土豆都合并了，商業(yè)社會沒有什么不可能;二是哪怕不可能，對于萬達來說，目前飛凡網(wǎng)的投入也是非常小的，變成食之無味棄之可惜的備份并不吃虧。
接下來萬達百貨的商業(yè)模式會如何調(diào)整，先做三點大膽猜想：
1.萬達百貨完全消失，取而代之的是招商進來的以“買手制”模式為主的集合店。像屈臣氏的化妝品集合店、好孩子等母嬰集合店，以及其他類型集合店等。如：多品牌集合店，代表性品牌I.T、retrogallery;精品集合店，代表性品牌JOYCE、Barneys New York;生活方式類集合店，代表性品牌Dover Street Market、Colette;百貨式多品牌集合店，代表性品牌連卡佛、NOVO……它們以混業(yè)經(jīng)營的方式和其他獨立品牌店合理布局在萬達廣場的不同樓層。
2.大力進行集合店和品牌獨立店的托管式電商發(fā)展。除了建立自己的電商平臺飛凡網(wǎng)外，對于在萬達廣場獨立開店的集合店和品牌店進行重新招商。這類集合店和品牌店發(fā)展電商也會有自己的獨立平臺和多渠道網(wǎng)上開店方式，作為連接線下的主要載體，萬達電商很有可能會幫助這些店面進行電商平臺建設(shè)和渠道運營，以對接其在萬達廣場的線下實體店，形成O2O閉環(huán)。如此一來，既能進一步增強這些商戶的黏性，同時也能進一步為后續(xù)向三四線城市縱深發(fā)展提供更穩(wěn)定的銷售支持。
3.引進地域性百貨公司。從全球的百貨業(yè)發(fā)展來看，區(qū)域化是一個很明顯的特征，像廣州的廣百、西安的世紀金花等。萬達廣場想要繼續(xù)保持快速擴張和盈利，區(qū)域化發(fā)展是必然，不僅餐飲業(yè)態(tài)如此，百貨業(yè)態(tài)接下來也會朝著這個方向演變。
點評：當前，整個商業(yè)的環(huán)境和客戶的需求都發(fā)生了巨大的改變，僅靠一些小層面的變化已經(jīng)不足以力挽狂瀾。以客戶體驗為中心并不是互聯(lián)網(wǎng)發(fā)明的，傳統(tǒng)百貨業(yè)的根本問題，不在于電商的沖擊，而在于沉浸在多年高速發(fā)展的優(yōu)越感中迷失了自己，不思進取。線下零售商面臨著租金、人工成本剛性上漲壓力，未來依然堪憂，但轉(zhuǎn)型線上則意味著面臨大投入、競爭激烈等問題。
萬達的O2O怎么做？
萬達如果去掉百貨，那么它的O2O該怎么做?
百貨業(yè)確實沒有成功的O2O案例。之前業(yè)界普遍看好的銀泰網(wǎng)，無論其對外數(shù)據(jù)說得多么好，和銀泰線下一年幾百億元的銷售額相比，仍然占比太小。
以垂直特賣為特色、以北京 為根據(jù)地的上品折扣，一直被業(yè)界列為百貨O2O的經(jīng)典案例。但從銷售額和這兩年的發(fā)展來看，其不僅無法獲得資本的認可，銷售額還僅是單純的線上特賣平臺唯品會的零頭。
還有王府井百貨的王府井網(wǎng)上商城，更是舉步維艱。
萬達百貨和萬達電商無論是在外界還是在內(nèi)部，和這個趨勢相比都顯得有點擰巴，怎么看怎么不搭界。王健林也公開表示：高薪挖來的電商CEO只懂賣貨不懂服務(wù)，做不好萬達的電商�？稍噯柊儇洏I(yè)線上線下都不賣貨的話，那賣什么服務(wù)呢?
對于百貨業(yè)來說，線下是體驗，如試穿試用、就近配送、售后和定制服務(wù)等，這些將由線下來主導和不斷提升的部分目的只有一個：不斷轉(zhuǎn)化會員到線上平臺形成購買，培養(yǎng)在線購買的習慣。
這樣顧客在離開萬達廣場之后仍然屬于萬達，不會跑到天貓、京東上購物。但如果萬達的線下變成不能產(chǎn)生價值轉(zhuǎn)換的體驗店，那么價值(購買)就全部轉(zhuǎn)換到天貓、京東等電商平臺上去了。
這已經(jīng)是事實。當年蘇寧、國美雖然意識到線下的3C品類很有可能變成體驗店，但由于電商建設(shè)的滯后和投入太小以及技術(shù)實力建設(shè)不足等原因，導致京東的線下體驗店成就了京東商城這樣的新平臺。萬達百貨的體驗式調(diào)整沒有O2O作為后續(xù)的支撐，基本上是給其他大型電商平臺做嫁衣，體驗做得越好，實際損失就越大。
從萬達百貨這次大范圍關(guān)店，以及后續(xù)曲德君提到的調(diào)整策略上基本可以看出，萬達百貨不再是獨立的子單元，而是會以商業(yè)地產(chǎn)板塊來服務(wù)于百貨業(yè)的集合店、品牌店。加上萬達集團另外三大業(yè)務(wù)板塊：金融、娛樂、電商，三者將形成很強的聯(lián)動和互補的產(chǎn)業(yè)效應(yīng)。
萬達商業(yè)正在從重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其希望未來更多輸出商業(yè)管理，即由合作方投資，萬達進行商業(yè)設(shè)計、運營和管理等。
同時，萬達還與快錢共同打造眾籌項目，推出首款互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品“穩(wěn)賺1號”。目前“穩(wěn)賺1號”已經(jīng)完成了2個資產(chǎn)包，可以打造約10個購物中心項目。未來萬達廣場會按照新思路發(fā)展。
從這些實踐來看，萬達百貨此次的關(guān)店在戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)上都相當明確，加上蘇寧易購的全盤接管，整合形成強勢的O2O平臺路徑已經(jīng)非常明晰。王健林也不再需要為電商CEO和技術(shù)投入而頭疼，甚至在接下來的百貨品牌招商和運營上也不用再憂心：蘇寧云商、蘇寧易購和蘇寧云店所積累的技術(shù)實力、人才儲備和百貨品牌線上和線下的經(jīng)營優(yōu)勢，都完全對接萬達集團此次開放的戰(zhàn)略調(diào)整思路。王健林接下來要做的，就是繼續(xù)帶著王家鐵軍征戰(zhàn)沙場、快速擴張，完成中國70%城鎮(zhèn)化的使命即可。
點評：去年O2O轉(zhuǎn)型熱火朝天，但多數(shù)百貨店和購物中心的O2O計劃只是停留在營銷企劃層面，即使運用互聯(lián)網(wǎng)及新媒體技術(shù)。思路也還是停留在促銷層面，并不是真正的O2O。當然，O2O絕非唯一出路，因為從目前轉(zhuǎn)型O2O的企業(yè)來看，成績還需要觀察。
但有一點是確定的，那就是要想在傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上有所突破，必須要改變傳統(tǒng)企業(yè)自身的組織架構(gòu)和現(xiàn)有流程，只有這樣才能將傳統(tǒng)百貨業(yè)的日常運營的各個方面(營銷企劃、商品組合、日常營運、付款退貨、物流配送、客戶服務(wù))融合起來，而這也是最難的。（來源：商界評論 作者：莊帥）
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