O2O與App
就在2014年，周成建仍在強調(diào)向ZARA學(xué)習(xí)。但現(xiàn)在看來，他已經(jīng)換了一位老師。
周成建為美邦找到的新方向是O2O，也就是實體店與電子商務(wù)結(jié)合。2013年美邦關(guān)閉了一些加盟店，增開1000多家直營店。這樣做的目的，一方面是通過ZARA化來破解過去加盟店與直營店之間的博弈；另一方面則是為O2O體驗店計劃布局。
此外，美邦還將獨立運營了兩年之久的電商平臺邦購網(wǎng)收回到上市公司體內(nèi)。消費者可以登錄美邦的電子商務(wù)平臺查看產(chǎn)品，并通過手機預(yù)約試衣。而且，店內(nèi)還有店員代為完成相應(yīng)的服裝搭配。不愿拎著購買的衣服逛街，還可以網(wǎng)上下單，快遞到家里。當(dāng)然，也可以在網(wǎng)店直接下單，到實體店提貨。
這是服裝行業(yè)一種全新的商業(yè)模式，但對于中國零售業(yè)來說，已經(jīng)不算是新概念了，O2O的另一個實踐者蘇寧也在高調(diào)講述類似的故事。
O2O的關(guān)鍵之處，是真正能夠吸引那些喜歡網(wǎng)購的人走出家門。周成建的辦法是將店鋪徹底重新裝修。杭州旗艦店是美邦首個被改造的店鋪，它現(xiàn)在變成了“中央車站風(fēng)格”，大廳被改造成候車廳，試衣間被設(shè)計成列車車廂。這只是其中一個，美邦計劃將每間體驗店設(shè)計成不同的風(fēng)格，“一城一文化、一店一主題”。而每家店都設(shè)有書廊、咖啡吧以及花園露臺等休閑設(shè)施，并提供免費Wi-Fi，方便顧客休息、上網(wǎng)。
這幅理想藍圖看上去很美，但在實踐中，卻真的成了理想。位于重慶解放碑的美邦O2O體驗店店長黃曦就曾稱：“兩年來，像O2O體驗店這種直營店一般不掙錢，都是為了做招牌。”
今年4月，美邦還推出了一款名為“有范”的App。在這里，用戶不僅可以方便快捷地買到自己需要的服飾，還可以將喜歡的衣物進行搭配拼接，做出有時尚感的圖片，放在平臺上分享。如果穿搭建議被人埋單，分享者還能獲得相應(yīng)的收入分成。目前“有范”平臺已與國外眾多品牌簽約，但與其他類似服務(wù)在下單時鏈接到第三方電商平臺不同，“有范”平臺由美邦獨立運營。
但這款“有范”是否真的就贏得了顧客呢？似乎只用一個數(shù)據(jù)，就足以讓美邦尷尬。從這款A(yù)pp目前展示的數(shù)據(jù)上看，阿迪達斯品牌上架的單品僅有116件，但其瀏覽數(shù)已經(jīng)超過了90000次。相反，美邦以及旗下最受歡迎的子品牌ME&CITY共上架單品近4000件，瀏覽數(shù)卻僅有70000次。
主客移位的尷尬，或許正是美邦在打出自己“互聯(lián)網(wǎng)+”模式之初，沒有想到的。對于品牌已經(jīng)老化的美邦來說，如果指望這款A(yù)pp聚合品牌與用戶參與機制，能為美邦增強客戶黏性，帶動美邦自由產(chǎn)品的銷售，似乎不太現(xiàn)實。
打出“有范”這張牌，其實體現(xiàn)了美邦在內(nèi)部革新中的思維轉(zhuǎn)變。然而，這依然沒有真正實現(xiàn)類似ZARA那樣發(fā)現(xiàn)潮流風(fēng)向的定制感。美邦與核心消費人群90后之間的代溝還在不斷拉大。
尾大不掉
美邦依然在努力，只是努力需要更多的錢。7月，美邦預(yù)計定增90億元以全力助推O2O之路。而在這90億元的用途規(guī)劃中，25億元將用于“智造”產(chǎn)業(yè)供應(yīng)鏈平臺的構(gòu)建，60億元用于O2O全渠道平臺建設(shè)，5億元用于建設(shè)互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)云平臺中心。
其中的關(guān)鍵是“智造”，但美邦對此語焉不詳，似乎將通過大數(shù)據(jù)來衡量O2O全渠道平臺反饋回來的用戶數(shù)據(jù)，更高速地了解時尚風(fēng)向，并快速推進產(chǎn)品更新，實現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)時代的一個思維模式——快速迭代。
其實，這就是ZARA快時尚模式的互聯(lián)網(wǎng)表達，可智造該如何進行呢？
對于一家銷售規(guī)模過百億元的公司來說，改變慣性并沒那么容易。周成建從2011年便發(fā)現(xiàn)公司需要進行轉(zhuǎn)型，但直到2012年10月美邦才開始真正地調(diào)整。如何讓品牌更加清晰和聚焦成為美邦需要盡快解決的問題。
點評：
顧客中心化為上策
■文/李玉杰，北京寶格威咨詢有限公司總經(jīng)理
我們經(jīng)常談?wù)撋虡I(yè)模式，但到底什么是商業(yè)模式？對于服裝行業(yè)而言，事實上就是回答一個問題——你是如何滿足顧客需求的？
美邦的經(jīng)營模式可以概括為“虛擬經(jīng)營+代言”，即便“生活體驗館+美邦A(yù)pp”提出已經(jīng)2年了，但顯然未成為主流。美邦是如何滿足顧客需求的？答：設(shè)計產(chǎn)品、外包加工，在以代理商為主的店鋪中銷售，不斷推出形象代言人，并冠名綜藝節(jié)目以提升品牌關(guān)注度。
現(xiàn)在我們打算把“在以代理商為主的店鋪中銷售”替換為“在體驗店中以App網(wǎng)購的方式銷售”。但這樣你真的覺得就是轉(zhuǎn)型了？就可以突破連續(xù)三年虧損的困境了？我預(yù)言美邦看似高大上的“O2O轉(zhuǎn)型”一定會碰壁。
原因很簡單，首先，這個所謂突破并算不上真正的突破，產(chǎn)品中心化模式依然是美邦的一貫?zāi)Ｊ健Ｆ浯�，�?dāng)我們談及“滿足顧客需求”時，意味著我們要先“了解顧客需求”，“生活體驗館+美邦A(yù)pp”真的是美邦顧客的需求或者潛在需求嗎？美邦顯然并不知道自己的顧客需要什么。
傳統(tǒng)服裝行業(yè)發(fā)展到今日，可以說99%以上企業(yè)的戰(zhàn)略與美邦一樣，都是“產(chǎn)品中心化”，突出表現(xiàn)就是企業(yè)以產(chǎn)品為核心。所有戰(zhàn)略優(yōu)勢都基于產(chǎn)品以及其背后的產(chǎn)品專家，部門和小組圍繞產(chǎn)品而設(shè)立，創(chuàng)造新品或賣出現(xiàn)有產(chǎn)品的能力，決定了員工獲得獎勵的多寡。從長遠看，企業(yè)應(yīng)注重強化產(chǎn)品系列，并不斷找到新的擴張途徑，品牌被認為比顧客具有更大的價值。
美邦連續(xù)三年的虧損，就已經(jīng)在告訴他們，戰(zhàn)略已經(jīng)落后于時代了。環(huán)境永遠都處于變化中，如果你們的意識和戰(zhàn)略不隨之改變，被淘汰是必然的，不論你體積有多大，想想諾基亞。事實上，公司內(nèi)部層出不窮的問題，以及外部呼嘯翻滾的危機都是表象，只是企業(yè)落后戰(zhàn)略的必然結(jié)果。如果我們在一頭扎進問題的漩渦之前，沒有解決根本的方向問題，那么只會被泥沙卷裹著沉入海底。
我們應(yīng)該如何走出困境呢？顧客中心化。顧客中心化是一種戰(zhàn)略，是將產(chǎn)品和服務(wù)的研發(fā)及交付，與一部分選中客戶的當(dāng)前及未來需求相結(jié)合，從而使這部分客戶對公司的長期經(jīng)濟價值最大化。從根本上理解，并非所有顧客都是一樣的，要致力于找出那些最重要的顧客，并甘愿投入大量資源。不僅要了解這部分客戶想要什么，還要交付他們想要的東西，從而創(chuàng)造一個穩(wěn)定的、有利可圖的、利潤大于以往的未來。
另一個重要的問題：O2O是否將成為中國傳統(tǒng)服裝企業(yè)突破困境的良方？答：不是。還是以美邦為例，未來通過不斷試錯，體驗店的數(shù)量將不會再盲目增長，邦購網(wǎng)和App終將被發(fā)現(xiàn)是“雞肋”，第三方電子平臺（天貓、京東）終究繞不過去。移動電商看似是突破口，但增長幅度依然低于平均水平。如果美邦脫離戰(zhàn)略層面的提升，而一味進行所謂的“O2O轉(zhuǎn)型”，最終的結(jié)果與不轉(zhuǎn)型沒有太大區(qū)別。
不知美邦的所有者是否會真的在內(nèi)心喊出“我拿什么拯救你？我的美邦”，但它真的需要被拯救了。即便現(xiàn)在自營店特別是ME&CITY有逆勢增長的表現(xiàn)，但對于美邦而言，比例實在太小了。如果O2O轉(zhuǎn)型最終成為美邦的第二個奇跡，那我只能說，命運之神真的很眷顧。
歸根結(jié)底，只有解決“滿足顧客需求和潛在需求”這個根本問題，才是傳統(tǒng)服裝企業(yè)脫胎換骨進而破局的唯一出路。沒有“顧客中心化”意識和戰(zhàn)略實施的服裝企業(yè)將在隨后的競爭中被打敗。確切地說，不是被打敗，而是被“邊緣化”。
《商界評論》雜志 文/張書樂，本刊特約撰稿
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