身處轉(zhuǎn)型陣痛期的美邦服飾在連續(xù)三年?duì)I收下滑的背景之下，今年上半年又再次迎來(lái)巨額虧損，看來(lái)“投醫(yī)O2O”的美邦，并未走出“尋常路”。
美邦“有范”嗎？
舊顧客在長(zhǎng)大后遠(yuǎn)離，年輕顧客心有旁騖，美邦的產(chǎn)品和品牌越來(lái)越?jīng)]有吸引力了。在2014年，因?yàn)閹?kù)存重新上升至3142.5萬(wàn)件，美邦被迫關(guān)閉了近800家門(mén)店。
今年7月，美邦發(fā)布定增募資預(yù)案，擬募集90億元，做一個(gè)全渠道平臺(tái)，將O2O進(jìn)行到底。這已是美邦的第三次“投醫(yī)O2O”了。傳統(tǒng)的老問(wèn)題，新方法能解決嗎？
先天基因帶來(lái)庫(kù)存問(wèn)題
從1990年代末到2010年左右，中國(guó)的服裝行業(yè)經(jīng)歷了飛速的發(fā)展，有些年份美邦的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)達(dá)到了600%。但從2010年開(kāi)始，一切都變了，美邦的存貨規(guī)模從當(dāng)年年初的9億元猛然增長(zhǎng)到年底的25.48億元。
這一切最直接的表現(xiàn)，就是庫(kù)存。庫(kù)存產(chǎn)生的原因，無(wú)非是生產(chǎn)多了，或者賣(mài)少了。生產(chǎn)多了是對(duì)于市場(chǎng)的判斷不對(duì)，而賣(mài)少了則意味著設(shè)計(jì)的服裝消費(fèi)者不喜歡，不能滿足消費(fèi)者的需求。而這兩者都與美邦背后的機(jī)制有關(guān)。
在創(chuàng)建之初，美邦的模式就和耐克非常像，這種模式在當(dāng)時(shí)有一個(gè)流行的名字，叫“輕公司”。于是，虛擬經(jīng)營(yíng)成為美邦發(fā)展的思路：將成衣生產(chǎn)和銷(xiāo)售兩大環(huán)節(jié)外包，公司手上僅留下最核心的部分，包括產(chǎn)品設(shè)計(jì)、品牌推廣和少量的直營(yíng)店面。
因?yàn)閯傞_(kāi)始直營(yíng)店非常少，擴(kuò)張和銷(xiāo)售都要依靠加盟商，所以訂貨會(huì)成了所有工作的核心。美邦每年開(kāi)4次訂貨會(huì)，開(kāi)會(huì)時(shí)間通常在服飾上市前6~8個(gè)月。比如現(xiàn)在，美邦就在準(zhǔn)備明年春季服裝的訂貨會(huì)。訂貨會(huì)一般開(kāi)2~4周，參加的人有加盟商和公司高管。
在訂貨會(huì)上，美邦會(huì)展示100多名設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)出來(lái)的服裝款式，然后由加盟商來(lái)決定生產(chǎn)哪些款式，以及每個(gè)款式和每個(gè)型號(hào)各生產(chǎn)多少。這意味著服裝的生產(chǎn)計(jì)劃和款式設(shè)計(jì)的權(quán)力都掌握在加盟商的手中。
這個(gè)模式的好處是風(fēng)險(xiǎn)由加盟商承擔(dān)，款式和數(shù)量都由經(jīng)銷(xiāo)商來(lái)決定，他們需要拿現(xiàn)金購(gòu)買(mǎi)自己定下來(lái)的服裝。而且根據(jù)美邦的要求，加盟商需要簽訂一個(gè)3年的協(xié)議，每年的提貨量必須有25%的增長(zhǎng)幅度。
美邦的服裝是先由加盟商訂貨，然后再生產(chǎn)。理論上，這樣的模式不應(yīng)該產(chǎn)生庫(kù)存。但是，從1990年代末到2010年，市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，美邦和加盟商已經(jīng)形成了快速增長(zhǎng)的習(xí)慣。每年美邦董事會(huì)和財(cái)務(wù)部門(mén)都會(huì)制定一個(gè)增長(zhǎng)30%的目標(biāo)，然后按照這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)去生產(chǎn)。
在服裝銷(xiāo)量大幅上漲的年份，這樣做看上去沒(méi)有任何問(wèn)題。即使有少量庫(kù)存，在巨額的利潤(rùn)面前也微不足道。2008年美邦在A股上市，董事長(zhǎng)周成建當(dāng)年躍居中國(guó)富豪榜第5位。
隨著市場(chǎng)放緩，美邦冒進(jìn)的生產(chǎn)計(jì)劃就開(kāi)始出問(wèn)題了。再加上加盟商出逃，美邦庫(kù)存就開(kāi)始猛增。雖然已經(jīng)認(rèn)識(shí)到市場(chǎng)可能發(fā)生的變化，但企業(yè)運(yùn)作是有慣性的。以前市場(chǎng)每年都有30%以上的增長(zhǎng)，人力資源、生產(chǎn)計(jì)劃都是按照30%的增長(zhǎng)做的。
庫(kù)存問(wèn)題年年解決，年年無(wú)效。
可以學(xué)ZARA嗎？
美邦已經(jīng)看到了問(wèn)題所在，也在進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，而調(diào)整的方向就是ZARA。
與美邦每年4次訂貨會(huì)的模式不同，ZARA這樣的快時(shí)尚品牌是少量生產(chǎn)、迅速更新，每?jī)芍軙?huì)更新一批產(chǎn)品，然后將沒(méi)有賣(mài)掉的產(chǎn)品迅速打折銷(xiāo)售。中國(guó)服裝企業(yè)傾向于大量生產(chǎn)，以3個(gè)月為周期來(lái)更新產(chǎn)品。
ZARA還有一套完整的“買(mǎi)手制”，這些買(mǎi)手大都是時(shí)尚業(yè)的資深從業(yè)人員，他們常年參加各大時(shí)裝周，從中了解最新的時(shí)尚趨勢(shì)和時(shí)尚元素，并將這些信息反饋到ZARA的設(shè)計(jì)部門(mén)來(lái)指導(dǎo)設(shè)計(jì)。相比來(lái)說(shuō)，美邦只是每年派設(shè)計(jì)師去歐洲、日韓和香港買(mǎi)兩次服裝。
由于布料的生產(chǎn)時(shí)間很長(zhǎng)，服裝的生產(chǎn)周期通常是60~80天。如果一些服裝出現(xiàn)了熱銷(xiāo)，真的成為了“英雄單品”，這個(gè)時(shí)候再補(bǔ)貨就來(lái)不及了。在下一季的服裝到來(lái)之前，門(mén)店可能就要面臨無(wú)貨可賣(mài)的情況。所以，中國(guó)的服裝企業(yè)傾向于多生產(chǎn)一些，加盟商也傾向于多拿一些貨，因?yàn)閷?shí)在賣(mài)不掉，還可以打折銷(xiāo)售。但是，這兩年的銷(xiāo)售情況比較差，所以整個(gè)行業(yè)都積壓了大量庫(kù)存。
而ZARA在兩周之后就會(huì)發(fā)來(lái)一批新的服裝，不會(huì)面臨斷貨的可能性。按照美邦的理解方式，ZARA這樣的企業(yè)就像是每天都在開(kāi)訂貨會(huì)。
美邦的慢，不僅是設(shè)計(jì)和生產(chǎn)慢，更重要的是信息反饋慢。比如ZARA一個(gè)秋季系列，每個(gè)款式只會(huì)發(fā)三四件襯衫或夾克到一家門(mén)店，庫(kù)存余貨非常少，超小號(hào)或中號(hào)基本不會(huì)剩下。如果顧客有需要，門(mén)店經(jīng)理可以申請(qǐng)多發(fā)貨。他們還會(huì)記錄下顧客的反應(yīng)，看看他們買(mǎi)了什么，沒(méi)買(mǎi)什么，以及他們跟銷(xiāo)售員說(shuō)了什么。
現(xiàn)在，美邦也開(kāi)始嘗試每周發(fā)一些新品到門(mén)店，以及嘗試從提高一些品類（比如鞋）的更新速度開(kāi)始，逐漸改善供應(yīng)鏈。
直營(yíng)與加盟的沖突
美邦的渠道是復(fù)合型渠道模式，以“直營(yíng)店+加盟店”為主，此外還有代理模式，以及專門(mén)針對(duì)庫(kù)存產(chǎn)品的特殊渠道。這種渠道管理無(wú)論是在復(fù)雜程度上還是在反應(yīng)周期上，難度都更大，而“復(fù)合型渠道模式”也就是造成高庫(kù)存的重要原因。
復(fù)合型渠道模式所反映出來(lái)的是，加盟店、代理商與企業(yè)之間沒(méi)有形成有利于庫(kù)存控制的機(jī)制。不算嚴(yán)苛的15%~20%的退貨率和換貨率，使得加盟店和代理商并沒(méi)有太強(qiáng)烈的庫(kù)存控制的動(dòng)力。中國(guó)快時(shí)尚服飾行業(yè)的普遍數(shù)據(jù)中，產(chǎn)銷(xiāo)比維持在60%~70%就算是不錯(cuò)的水平。而ZARA的這個(gè)數(shù)字則可以持續(xù)維持在85%以上，庫(kù)存控制能力超過(guò)中國(guó)本土快時(shí)尚企業(yè)的20%以上。
為了學(xué)得更像，美邦開(kāi)始不惜以高出加盟店5倍的代價(jià)大力推動(dòng)直營(yíng)店。在2009年5~6月間，美邦在全國(guó)開(kāi)了3家面積在5000平方米左右的旗艦店，大大超過(guò)了以往大部分2000平方米以下的旗艦店面積。很快直營(yíng)店的營(yíng)收占取了總量的半壁江山，可加盟店和直營(yíng)店的矛盾也很快呈現(xiàn)。
2011年，在加盟商的庫(kù)存成為一個(gè)必須正視的問(wèn)題時(shí)，美邦給予了加盟商優(yōu)惠的補(bǔ)貼。加盟商在指定的十幾天里可以對(duì)貨品進(jìn)行8折銷(xiāo)售，美邦將給予8%的金額補(bǔ)貼，而這意味著加盟商自己還要付出12%的利潤(rùn)虧損。但許多加盟商反映，8折根本不夠，不遠(yuǎn)處的美邦直營(yíng)店直接低至5折。
這讓加盟商很受傷，左右互搏之勢(shì)也在原本整個(gè)服裝行業(yè)不景氣的大環(huán)境下，變得更加嚴(yán)重。而加盟商的怨念，也在左右著美邦的決策。因?yàn)榧用松潭计谂伪�，所以美邦�?huì)選擇每一款服裝多生產(chǎn)一些，以防斷貨。但供應(yīng)鏈速度擺在那里，很多預(yù)計(jì)中的爆款，就這樣成為了更多的庫(kù)存。
這恰恰是ZARA極力避免的。任何一家ZARA模仿者都會(huì)被告知，在快速供應(yīng)鏈下保持低庫(kù)存是這一模式盈利的基礎(chǔ)。而ZARA也是如此做的，即使前景極好的款式，也寧可不賺那爆款的錢(qián)，也不大量生產(chǎn)、大量補(bǔ)貨……
這樣做其實(shí)還有一個(gè)利好，就是消費(fèi)者不用擔(dān)心自己的服裝“爛大街”，這其實(shí)也是90后人群最核心的品味訴求和消費(fèi)刺激點(diǎn)�？梢回灲邼啥鴿O的中國(guó)企業(yè)，往往明白這點(diǎn)，卻躲不開(kāi)短期利益的誘惑。
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