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2015年8月11日，屈臣氏在香港銅鑼灣恩平道開出全球第12000家商店。長和集團(tuán)聯(lián)席董事總經(jīng)理李澤鉅稱“將繼續(xù)在香港進(jìn)行投資。”
在香港、臺灣逛過屈臣氏的人，再到內(nèi)地的屈臣氏門店后，“這是同一家公司嗎?”，疑問會快速浮上心頭。在臺灣，屈臣氏店面深入大街小巷，每家門店至少三個樓層起跳，滿滿的美日歐精選美妝商品折扣躍入眼前，每周六的大折扣日常常導(dǎo)致門店大排長龍，排隊結(jié)賬的人群塞滿過道。
像香港、臺灣這樣地狹人稠的地域，逛街就是一種周末休閑，較早開放商業(yè)化的社會進(jìn)程也鞏固了實體店鋪消費的人群，出門買東西是一種樂趣，導(dǎo)致電商購物遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于實體店面業(yè)績。然而在中國內(nèi)地并非如此，線上購物比實體店鋪更為方便，商品品項多元、價格透明可比較，網(wǎng)上商家評價一目了然。
李氏零售帝國在中國一度引領(lǐng)零售業(yè)風(fēng)潮。但如果不能擁抱變化，很容易在新的商業(yè)潮流中落伍。正如你很難確定今天的微信明天是否還是第一品牌，畢竟我們見證過微博、MSN等社交產(chǎn)品的快速式微。
例如，早在1984年，李嘉誠旗下百佳超市就在深圳蛇口開業(yè)，這也是中國內(nèi)地第一家超級市場。但截至2014年，百佳在中國區(qū)僅僅開出67家超市，可謂增長乏力，其表現(xiàn)遠(yuǎn)不及國內(nèi)外諸多超市品牌。
事實上，屈臣氏已經(jīng)開始了電商化的努力，卻收效甚微。去年9月，屈臣氏在一份聲明中表示，“銳意在未來18個月內(nèi)，把電子商貿(mào)占全球營業(yè)額的份額提升至5%。”5%的目標(biāo)，卻被描述為“銳意”。傳統(tǒng)零售商的思維定勢或是癥結(jié)所在。
老式商業(yè)模式的中國危機(jī)
這一問題在以實體店鋪起家的屈臣氏官網(wǎng)商城中表現(xiàn)得更為直接。點開任意產(chǎn)品的詳情頁面，它看起來都很像是一家在線超市：提供產(chǎn)品的簡單信息和一些最為基礎(chǔ)的護(hù)膚常識，沒有華麗的圖片來展現(xiàn)效果，沒有購物引導(dǎo)，更遑論使用者評論等內(nèi)容了。
可惜，在美妝這個極為仰仗沖動消費的行業(yè)內(nèi)，返璞歸真并不能吸引消費者，對自有品牌外產(chǎn)品偏高的定價也無法留住那些理性的用戶群——對后者來說，積分和小禮品遠(yuǎn)不如十幾元的價格差來得有吸引力。
屈臣氏的用戶群體定位一度非常清晰，就是針對中低端消費者，用一致的消費體驗來吸引他們購買。為此，屈臣氏建立起了一套行之有效的CRM體系，花20塊錢購買一張會員卡，消費者就可以享受會員價，并收到屈臣氏的促銷信息，購物積累的消費積分可以直接抵作現(xiàn)金，這對囊中羞澀的學(xué)生們來說還挺誘人，也是促使她們重復(fù)購買的最主要動力。
只不過，從2004年進(jìn)入中國大陸以來，最初那批屈臣氏的忠實消費者早已不是學(xué)生，她們的消費能力快速提升，而屈臣氏本身卻裹足不前，十年如一日地銷售著那幾款經(jīng)典產(chǎn)品。
開拓新的消費群體當(dāng)然是出路之一，在這一點上，屈臣氏遭遇了諸多競爭對手。在如今的美妝零售中，僅僅用低價來吸引消費者已經(jīng)被證實越來越不可行，新一代的消費者們喜歡新鮮有趣的產(chǎn)品，附加足夠有誠意的服務(wù)，最好還能免費試用，送貨上門，包退包換，這一切都是屈臣氏這個傳統(tǒng)超市不會去做的。
現(xiàn)在，連手機(jī)流量都不會在下月清零，屈臣氏的會員積分卻還是會在年底清空；競爭對手們已經(jīng)能根據(jù)使用者過往的消費習(xí)慣和偏好推薦商品，屈臣氏還在固守自己的促銷節(jié)奏；即使是涉足電商，與那些靈活利用資源的零售商相比，屈臣氏仍堅持用傳統(tǒng)方法粗暴地解決問題，商品從位于昆山的倉庫統(tǒng)一發(fā)出，配送時間為2-7天不等，其1700家門店仿似并不存在。
老式零售業(yè)中那些套路，遇上仍然多變的發(fā)展中經(jīng)濟(jì)，就不一定奏效了。對李嘉誠而言，他賴以起家的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)模式，恐怕很難像他為孫兒李長治取的名字一樣，長治久安。（文/天下網(wǎng)商記者 吳思凡 胡采蘋 周麟對本文亦有貢獻(xiàn)） 共2頁 上一頁 [1] [2] 李嘉誠親駁撤資論 疑問未除 李嘉誠和他的城：李系稱香港是內(nèi)地的城 環(huán)球時報社評:內(nèi)地輿論對李嘉誠去神化 但無敵視 李嘉誠商業(yè)行為和愛國關(guān)系不大 李嘉誠罕見回應(yīng)“撤資”質(zhì)疑 搜索更多: 屈臣氏 李嘉誠 |
