股東爭議
回A股，是萬達(dá)由以房地產(chǎn)為主企業(yè)轉(zhuǎn)型為以服務(wù)業(yè)為主企業(yè)的重要杠桿。
在一位H股股東看來，王健林需要用10年建設(shè)完成1000座萬達(dá)廣場，1座萬達(dá)廣場平均投資總額約8億元，1000座萬達(dá)廣場至少需撬動8000億元，萬達(dá)現(xiàn)在總負(fù)債約3000億，回A股，是萬達(dá)盤活現(xiàn)有無法折現(xiàn)的195個(gè)萬達(dá)廣場的重要機(jī)會，亦是萬達(dá)輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)型的融資平臺。
但這位H股股東最后選擇成為43500名回歸A股反對者之一。理由是，萬達(dá)當(dāng)前重點(diǎn)任務(wù)是如何把萬達(dá)廣場會員翻倍(由2014年的4000多萬會員提高至2015年的1億)，如何把租金約2.6元/平方米/天翻倍，這需萬達(dá)在戰(zhàn)略上收縮現(xiàn)有戰(zhàn)線、戰(zhàn)術(shù)上精耕細(xì)作。
自2011年開始，萬達(dá)每年增加約20座萬達(dá)廣場，目前在中國約80座城市修建了195座萬達(dá)廣場。
萬達(dá)速度幾乎代表著中國房地產(chǎn)業(yè)的最快速度。2011年其營業(yè)收入為508億元，2015年上半年，營業(yè)收入已經(jīng)達(dá)到734.1億元。截至2014年底，土地儲備約7600萬平方米，在建面積約4800萬平方米。
萬達(dá)的高速擴(kuò)張和土地儲備速度依然不減，未來10年萬達(dá)要建設(shè)完成1000座萬達(dá)廣場。“除影院和地產(chǎn)之外，萬達(dá)并沒有其他造血機(jī)器，更何況影院和地產(chǎn)只是補(bǔ)血機(jī)器。”萬達(dá)一位高管稱，2015年上半年，萬達(dá)商業(yè)租金收入增幅是房地產(chǎn)收入增幅的近3倍，而租金收入增幅快是因?yàn)檫^去租金收入過低，例如，北京CBD萬達(dá)廣場購物中心，在萬達(dá)上市前3年，租金約100元/月/平方米，可北京CBD高端商業(yè)租金已超過1000元/月/平方米，提高3倍，也只有300元/月/平方米。而萬達(dá)兒童娛樂有限公司、萬達(dá)百貨、KTV、萬達(dá)旅游和萬達(dá)電商等仍沒擺脫困境。
萬達(dá)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額，從2011年的359億元降至2014年的88億;目前的融資渠道中，商業(yè)銀行貸款占比7成;2012年-2014年萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)融資活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額是185.51億元、379億元、456億元，始終處于高位。
2011—2013年，投資支出平均約250億元，2014年猛增至 569億元;2011—2014年，萬達(dá)債務(wù)是697.47億元、932.28億元、1303.18億元和1809.69億，資本充足率杠桿比率則分別為38.8%、48.7%、53.0%和87.8%，資產(chǎn)負(fù)債率則分別為 47.4%、45.9%、49.4%和51.6%。
萬達(dá)迫切需要新融資平臺來助推轉(zhuǎn)型。也許對這家急著趕路的企業(yè)來說，多聽聽“少數(shù)派”的意見也會很有幫助。
在8月18日會后，4位股東在酒店詳談細(xì)節(jié)，其中一位表示：“最可惜的是，萬達(dá)有世界最好的董事長，卻沒有合格的CEO，萬達(dá)總部旁邊的商業(yè)業(yè)態(tài)3年才調(diào)整1次，完全落后于隔街相望、1年2次業(yè)態(tài)調(diào)整的北京富力廣場。”
他們說要去找王健林談一談，希望回歸A股的資金能夠放在提高商業(yè)運(yùn)營能力上，2014年華潤置地每平方米商業(yè)面積能帶來約1700元的租金收入，新鴻基是2000元，而萬達(dá)只有900元，錢要用在刀刃上。
此外，他們還提出，萬達(dá)應(yīng)該告別產(chǎn)業(yè)帝國和導(dǎo)師思維。“他(王健林)講話標(biāo)配語言是2020年要成為世界第一，文化產(chǎn)業(yè)帝國、體育產(chǎn)業(yè)帝國、金融產(chǎn)業(yè)帝國，你預(yù)計(jì)萬達(dá)旅游2020年入園旅游人次約2億左右，超越迪尼斯，迪尼斯公司在旅游業(yè)混了多少年，不是說有錢就能趕超迪斯尼，為什么不是學(xué)習(xí)思維。”
一名李姓股東舉例，在三亞，宋城股份《三亞千古情》直接把萬達(dá)《海棠-秀》淘汰就是經(jīng)典案例，在投影、移動車臺、空中軌道、懸空透膜等技術(shù)上，萬達(dá)的《海棠-秀》絲毫不輸《三亞千古情》，但最后萬達(dá)黯然離開三亞是個(gè)教訓(xùn)，根據(jù)《萬達(dá)募集資金管理制度》新增的第13條，萬達(dá)是可以利用A股閑置資金來來扶持其他產(chǎn)業(yè)，“這錢，絕對不能任性花，絕對不能像過去那樣追逐產(chǎn)業(yè)帝國夢想，用這些資金到處買”。
在這4名股東眼中，萬達(dá)過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行力文化亦存在問題，萬達(dá)百貨的張華容、蘇杰、趙潤濤、丁遙、孫靖寰等高管閃電離職，萬達(dá)電商龔義濤、馬海平、董策等更是走馬觀花離開，萬達(dá)漢秀唐軍等高管被離職。
“誰完不成任務(wù)誰就從原來的位置上下來，這是王健林的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。為什么不給予高管一定的適應(yīng)時(shí)間？最典型的是，萬達(dá)兒童樂園邱曉軍離職原因是開業(yè)即盈利目標(biāo)。”結(jié)果是，相比于萬科、華潤、世茂等平均銷售費(fèi)用率在2%—4%，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)平均銷售費(fèi)用率從未低于5%，2011-2014年，萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)的管理費(fèi)用率約6%，屬行業(yè)高位，“萬達(dá)商業(yè)是綜合體，不是孤立的，萬達(dá)百貨好，萬達(dá)商業(yè)就好，萬達(dá)電商好，萬達(dá)商業(yè)也好，萬達(dá)商業(yè)運(yùn)營能力提升關(guān)鍵是其他業(yè)態(tài)板塊穩(wěn)健成長，在管理上也不能過于自我，否則管理亂，股價(jià)上不去。”
這些看法或許只是一家言，不過對于已經(jīng)走上轉(zhuǎn)型路的萬達(dá)來說，這些聲音其實(shí)代表了更多期望。（證券日報(bào)）
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