3）著急上班？沒(méi)關(guān)系，提前用App下單吧
隨著越來(lái)越多類(lèi)似咖啡館的興起，人們對(duì)于星巴克曾經(jīng)打造的“第三空間”的需求日益接近飽和。在美國(guó)等發(fā)達(dá)國(guó)家，星巴克越來(lái)越被人們視作是遍地開(kāi)花的快餐式咖啡廳，其咖啡也逐漸扮演起一種“上班路上拎一杯”的臨時(shí)充饑品形象。雖然，意識(shí)到這種情況的星巴克不斷在中國(guó)等發(fā)展中國(guó)家的新興市場(chǎng)大力開(kāi)設(shè)新的分店，但依然受傳統(tǒng)市場(chǎng)供需變化的影響，其單店銷(xiāo)售額有很大下降。
面對(duì)這樣情況，星巴克決定借助其巨大的手機(jī)用戶(hù)群體（2014年底，星巴克已經(jīng)在美國(guó)擁有1300萬(wàn)的App使用用戶(hù)），果斷轉(zhuǎn)型出擊：從今年3月開(kāi)始，經(jīng)過(guò)幾個(gè)月試點(diǎn)運(yùn)行的“手機(jī)下單以及支付”業(yè)務(wù)開(kāi)始在美國(guó)各地幾百家門(mén)店推廣。在星巴克App內(nèi)，人們可以通過(guò)綁定自己的星享卡隨時(shí)下單，到了門(mén)店之后通過(guò)掃描手機(jī)賬單二維碼直接支付取餐，大大節(jié)省點(diǎn)餐及排隊(duì)時(shí)間。這樣的良性循環(huán)不僅僅是滿(mǎn)足了快節(jié)奏上班族的需要，也可以在總體上加快星巴克的客流速度，營(yíng)造更加寬敞舒適的用餐環(huán)境，同時(shí)也令那些不使用App的顧客受惠。星巴克甚至還稱(chēng)，未來(lái)有可能推出送貨上門(mén)服務(wù)。
乍一看，這些轉(zhuǎn)變似乎和它最初力圖打造的“第三空間”體驗(yàn)式運(yùn)營(yíng)方式南轅北轍，但正是因?yàn)樾前涂瞬蛔詰z，不固步自封，依據(jù)市場(chǎng)靈活調(diào)整應(yīng)對(duì)戰(zhàn)略的決斷性才真正令其成為轉(zhuǎn)型典范。
2. “延展式”打造模式——在“第三空間”之外，進(jìn)行跨界嘗試
現(xiàn)在的星巴克logo，已經(jīng)去除了“coffee”的字樣，這意味著它將大膽向其他領(lǐng)域發(fā)展。它的雄心很大。未來(lái)，星巴克將不僅僅是一家咖啡廳，而是一種無(wú)處不在的生活方式。
1）除了看紐約時(shí)報(bào)，在美國(guó)，聽(tīng)歌、打車(chē)可能都將同星巴克扯上關(guān)系
今年5月，星巴克宣布與著名的在線(xiàn)音樂(lè)服務(wù)平臺(tái)Spotify合作，將Spotify的音樂(lè)引入門(mén)店以及星巴克App當(dāng)中，令會(huì)員們隨時(shí)隨地播放Spotify提供給星巴克的正版音樂(lè)。除此之外，Spotify還將專(zhuān)門(mén)在其網(wǎng)站設(shè)立“星巴克音樂(lè)”板塊，收錄近20年來(lái)星巴克門(mén)店曾經(jīng)使用過(guò)的音樂(lè)，開(kāi)放給所有Spotify的用戶(hù)收聽(tīng)。與此同時(shí)，Spotify用戶(hù)也將有機(jī)會(huì)獲得星巴克會(huì)員積分。
除了跟Spotify合作，在剛剛過(guò)去的7月份，星巴克還將美國(guó)一大打車(chē)應(yīng)用“Lyft”納入到合作伙伴范圍內(nèi)。這樣，不僅Lyft的簽約司機(jī)可以立刻升級(jí)為星巴克金牌會(huì)員，使用Lyft打車(chē)服務(wù)的乘客也可憑借Lyft打車(chē)記錄積累星巴克會(huì)員積分，甚至利用星巴克會(huì)員卡給司機(jī)小費(fèi)。
2）從零售向媒體內(nèi)容制作轉(zhuǎn)型——星巴克還試圖躋身影視行業(yè)
今年3月，華盛頓郵報(bào)資深戰(zhàn)地記者Rajiv Chandrasekaran在國(guó)外社交網(wǎng)站推特上宣布，自己將“離開(kāi)華盛頓郵報(bào)去跟星巴克一同成立一個(gè)記錄社會(huì)變遷的媒體公司”。據(jù)稱(chēng)，雙方將共同合作，通過(guò)拍攝一些電視、電影紀(jì)錄片，記錄同星巴克品牌相關(guān)的社會(huì)大事。從零售到內(nèi)容制作，星巴克的轉(zhuǎn)型魄力確實(shí)很大。
總結(jié)：
在現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)和移動(dòng)社交的時(shí)代，我們的生活習(xí)慣發(fā)生了巨大的改變，對(duì)于空間的定義也與原來(lái)有很大不同。從以實(shí)體咖啡館為基礎(chǔ)的“第三空間”到以互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)為助力的“第四空間”，星巴克的轉(zhuǎn)型之路足足走了七年——雖然長(zhǎng)，但目標(biāo)明晰;雖然慢，卻步步為營(yíng)。這樣的布局和心態(tài)，或許對(duì)于時(shí)下“互聯(lián)網(wǎng)+”大潮之下，一批又一批轉(zhuǎn)型和創(chuàng)業(yè)大軍們，多少有一些借鑒之處。
（來(lái)源：刺猬公社 作者：郭雅楠）
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