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人事反彈
華潤零售的一系列布局雄心勃勃，卻不料后院突然起火。6月中旬，TESCO華南區(qū)員工因不滿華潤萬家整合過程中的“不公待遇”而提出抗議和罷工�？棺h活動(dòng)的相關(guān)負(fù)責(zé)人表示：我們的訴求是先買斷工齡，避免受到不公平待遇，希望被尊重！其它再協(xié)商。
沈建國認(rèn)為融合中的人事矛盾幾乎是必然的：“TESCO樂購員工對(duì)華潤萬家的制度與管理機(jī)制肯定會(huì)極度不適應(yīng)，融合的過程中，任何一件產(chǎn)生大差異的事件都會(huì)形成爆發(fā)的導(dǎo)火索。”據(jù)介紹，樂購被TESCO收購后，英國人經(jīng)營與管理了10年，治理期間，大手大腳，對(duì)員工的待遇與離職的禮遇遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過國內(nèi)公司的標(biāo)準(zhǔn)。
老員工的親身體會(huì)或許更有說服力。過去一年時(shí)間，宋曉俊壓力不小。2008年加入樂購的她如今負(fù)責(zé)TESCO樂購的核心部門：商品采購。去年5月，華潤萬家正式收購TESCO樂購，融合不僅成了華潤萬家的重要課題，也是以宋曉俊為代表的樂購員工們每天必須面對(duì)的挑戰(zhàn)。
由于TESCO樂購在華東地區(qū)的業(yè)態(tài)最豐富，切換更難。華東的融合正在進(jìn)行中，對(duì)宋曉俊來說，每天的工作量額外加進(jìn)了商品融合的這部分，包括供應(yīng)商的融合和商品本身的融合。
品類管理是TESCO樂購比較成熟的部分，TESCO樂購有自己的品類管理的七大原則，根據(jù)七大原則搭建品類，同時(shí)商品采購部門會(huì)結(jié)合歷史銷售數(shù)據(jù)和第三方分析公司提交的大數(shù)據(jù)分析，了解每一種商品吸引的是哪一種類型的顧客，其被替代的可能性，以及提升顧客忠誠度上扮演什么樣的角色。從各個(gè)角度分析一件商品定位，并給出商品的銷售價(jià)值和提升顧客忠誠度的隱性作用。
“商品結(jié)合過程中，雙方保留的比例是相當(dāng)?shù)模瑫?huì)根據(jù)各自的優(yōu)勢(shì)和供貨商的能力和表現(xiàn)調(diào)整比例。”宋曉俊對(duì)《中國企業(yè)家》表示。她介紹，在東北和華東這些TESCO樂購比較強(qiáng)勢(shì)的區(qū)域，TESCO樂購商品保留的比例更大；而在南區(qū)(廣東和福建一帶)，華潤萬家比較強(qiáng)勢(shì)，而TESCO樂購只有10幾家門店，相對(duì)來說，華潤萬家有更好的供應(yīng)商，所以在南區(qū)，華潤萬家的商品品類和供應(yīng)商的占比更高。
在兩家企業(yè)眾多體制和文化差異中，讓宋曉俊壓力倍增的是華潤的業(yè)績導(dǎo)向。“華潤萬家對(duì)業(yè)績的關(guān)注度比TESCO更強(qiáng)一些，業(yè)績文化感覺特別明顯。”宋曉俊說。在TESCO樂購，宋曉俊感覺像一架大機(jī)器，一環(huán)扣一環(huán)，每個(gè)部門互相制衡和支持，工作按部就班完成，井然有序。而在華潤萬家，為了業(yè)績很多界限都是可以打破的。決定做出來很快，落地也很快，相對(duì)靈活不少。“華潤萬家跟我想的傳統(tǒng)國企有很大區(qū)別，它注重結(jié)果。”宋曉俊對(duì)《中國企業(yè)家》說。
“TESCO樂購的決策時(shí)間太長了，我有個(gè)朋友在樂購干，他說英國人很難溝通，講了半天，他會(huì)反問你：是這樣的嗎？因?yàn)閮蓚�(gè)國家在語言和文化習(xí)慣上的差異，達(dá)成共識(shí)很難。”上海尚益咨詢總經(jīng)理胡春才說。2004年TESCO通過收購樂購進(jìn)入中國，收購之后管理人員基本上都是英國空降過來，由國外的職業(yè)經(jīng)理人組成。英國人一板一眼的思維模式和在西方成熟零售市場積累的經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用到中國，很難抓得住中國零售市場的脈搏。
過去，在中國的零售市場常見的并購多是外資企業(yè)并購內(nèi)資或者臺(tái)資企業(yè)，在關(guān)鍵的人事問題上，外資薪酬通常高于內(nèi)資企業(yè)，工資往上漲，員工心里會(huì)踏實(shí)一點(diǎn)。但在華潤收購案中，是一個(gè)很典型的低薪酬體系并購高薪酬體系，其爆發(fā)沖突難免。
與人員融合相比，技術(shù)系統(tǒng)對(duì)接相比，數(shù)字化和實(shí)體店戰(zhàn)略這些都不是最難的問題。公司文化和管理體系的融合，每個(gè)人與企業(yè)的融合，或許才是未來最大的挑戰(zhàn)。在TESCO樂購上海一家門店店長辦公室里，華潤萬家CEO洪杰提議掛上去一幅詩畫：雄關(guān)漫道真如鐵，而今邁步從頭越。這或許是華潤萬家在整體行業(yè)壓力和外部趨勢(shì)需求的背景下，融合與轉(zhuǎn)型的現(xiàn)狀。來源:中國企業(yè)家 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 前海擬造千億集群跨境電商規(guī)模 華潤招商發(fā)力 華潤萬家華東首家六角星logo門店9月落戶杭州 鹿港小鎮(zhèn)全國第54家店在上海華潤時(shí)代店開業(yè) 跨境電商亂戰(zhàn)進(jìn)行時(shí) 華潤組團(tuán)招商正式入場 華潤萬家探路新型零供關(guān)系 門店滲透全國264個(gè)城市 搜索更多: 樂購 華潤 |
