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根據(jù)上述計(jì)劃，資生堂在中國市場的目標(biāo)是2020年達(dá)到2000億日元，占全球銷售額的五分之一，約是上個(gè)財(cái)年銷售額的兩倍。
“資生堂將通過充分的本地化建立起迅速應(yīng)對(duì)市場變化的機(jī)制，從而更好地適應(yīng)中國市場變化速度和客戶需求”，Ralph Ahrbeck透露，近8個(gè)月來，資生堂在中國吸引了20多位市場營銷等方面的高級(jí)專業(yè)人才，未來還有更多的人才與管理本地化的計(jì)劃。
四大變革
為實(shí)現(xiàn)“VISION2020”戰(zhàn)略中的中國目標(biāo)，Ralph Ahrbeck告訴記者，資生堂中國正在進(jìn)行四大變革。
第一大變革是品牌重塑。Ralph Ahrbeck意識(shí)到資生堂在與消費(fèi)者溝通過程中，尚未提供給消費(fèi)者足夠說服力的品牌故事，今后在與消費(fèi)者溝通與營銷方面更多投入。他注意到一些韓妝品牌在中國發(fā)展的迅猛態(tài)勢(shì)，其中重要的因素就是有清晰的品牌故事與定位。
第二大變革是產(chǎn)品創(chuàng)新。除了更加明確品牌定位外，Ralph Ahrbeck表示，資生堂會(huì)加大中國的本土化研發(fā)。除了已有的北京研發(fā)中心之外，資生堂正在考慮在上海再添研究設(shè)施和人員，以便從研發(fā)階段就開始產(chǎn)品的本地化。
第三大變革是組織機(jī)構(gòu)的調(diào)整。2015年3月，資生堂將全球總部的“中國事業(yè)部”的經(jīng)營及市場營銷職能前移至資生堂(中國)投資有限公司。這意味著，資生堂中國可以獨(dú)立地在戰(zhàn)略、企劃、市場營銷、研發(fā)等方面做決策，快速且更具針對(duì)性地解決中國本土的市場需求。
第四大變革是商業(yè)模式的變革。Ralph Ahrbeck表示，資生堂會(huì)在保持產(chǎn)品品質(zhì)的同時(shí)，思考哪些環(huán)節(jié)可以進(jìn)行成本控制，同時(shí)會(huì)嘗試一些新的商業(yè)模式，比如電商。
據(jù)悉，目前根據(jù)產(chǎn)品線的不同，資生堂中國旗下品牌的電商銷售占比為5%-20%，資生堂計(jì)劃到2020年，電商銷售額占比達(dá)到30%，而Ralph Ahrbeck預(yù)計(jì)中國的電商銷售占比會(huì)遠(yuǎn)高于這個(gè)比例。尼爾森一項(xiàng)針對(duì)3萬中國消費(fèi)者的調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，去年42%中國消費(fèi)者購買護(hù)膚品是通過電商渠道，而全球市場這一數(shù)據(jù)僅為25%。
在營銷投入方面，Ralph Ahrbeck透露，雖然目前數(shù)字營銷的投入與傳統(tǒng)營銷投入相比還很低，但是資生堂計(jì)劃在3年內(nèi)逆轉(zhuǎn)這一占比。
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