一個(gè)計(jì)劃調(diào)整的力度和遇到的難度成正比。相比于先行一步的零售商，家樂福后建物流的成本已經(jīng)太高。一位家樂福員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，公司內(nèi)部曾私下估算，如今建一個(gè)配送中心的成本至少2億元，這意味著家樂福要為它的6個(gè)中心耗費(fèi)至少10幾億元的資金。
此外，配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，只有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中大量門店，形成規(guī)模效應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)。同樣自建物流的大潤(rùn)發(fā)在華東地區(qū)有130家門店，即使是家樂福輻射門店最多的昆山配送中心，其服務(wù)的門店數(shù)量也只有60家。一位家樂福的店長(zhǎng)表示，昆山配送中心并沒有達(dá)到高管們的期待狀態(tài)：“目前還做得不是很好，成本、效率都不理想。”
這個(gè)籌劃了兩年的“大手術(shù)”在家樂福中國(guó)內(nèi)部也可能招致阻力。上述店長(zhǎng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，中國(guó)區(qū)高層已經(jīng)四五年沒有發(fā)生過大的變動(dòng)，穩(wěn)定狀態(tài)催生了不少小團(tuán)體，一旦改革觸及到這些團(tuán)體的利益，很可能會(huì)拖累改革執(zhí)行的進(jìn)度和效果。
原先采購體系的利益就極可能受到影響。為了配合物流配送中心的運(yùn)營(yíng)，唐嘉年將原本分散在全國(guó)各地的24個(gè)城市CCU重組為6個(gè)采購中心。這些CCU同施榮樂時(shí)代的店長(zhǎng)一樣，握有采購、陳列、促銷大權(quán)，從而可能在和供應(yīng)商的談判中獲取灰色收入。
不僅如此，唐嘉年也計(jì)劃將各區(qū)域的采購和運(yùn)營(yíng)職責(zé)分離。重組后，原本兼顧10至12家門店運(yùn)營(yíng)和采購的小區(qū)長(zhǎng)將只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。表面上看，給小區(qū)長(zhǎng)減負(fù)會(huì)讓他們有更多時(shí)間巡視門店、改善購物體驗(yàn)。但他們同CCU員工一樣，一部分權(quán)力和可能的灰色收入將不復(fù)存在。
這很容易讓人聯(lián)想到家樂福在2008至2010年時(shí)的店長(zhǎng)離職潮。在羅國(guó)偉收權(quán)后的采購體系中，店長(zhǎng)權(quán)力變小，再加上當(dāng)時(shí)家樂福的薪資待遇和激勵(lì)機(jī)制已不及本土對(duì)手，而后者又正在迅速擴(kuò)張急需用人，不少店長(zhǎng)便跳槽離開，以“尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。彼時(shí)中層人才的流失，也一度讓家樂福在與競(jìng)爭(zhēng)者的較量中力不從心。“它這樣做肯定會(huì)有陣痛，”睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒說道，“可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)兩三年的調(diào)整期，人員會(huì)流失，士氣也會(huì)受到影響。”
不過，對(duì)于一心推行改革的唐嘉年而言，只有完成這次重組，才能推行之后的其他改革，比如將大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)持續(xù)推進(jìn)到市場(chǎng)還未完全飽和的三四線城市。
這個(gè)法國(guó)人2012年剛來到中國(guó)時(shí)，就認(rèn)識(shí)到家樂福應(yīng)該盡快進(jìn)入三四線城市：“在中國(guó)的中部和西部，隨著城鎮(zhèn)化進(jìn)程的加快，很多原來的小城市會(huì)發(fā)展得越來越大，我們覺得大賣場(chǎng)未來在中國(guó)仍然有機(jī)會(huì)。”唐嘉年認(rèn)為，相比于法國(guó)、西班牙等大賣場(chǎng)發(fā)展尚佳的歐洲市場(chǎng)，以中國(guó)人口計(jì)算，這個(gè)業(yè)態(tài)的密度遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。
然而，他忽視了中國(guó)消費(fèi)者和歐洲消費(fèi)者有著不同的消費(fèi)習(xí)慣和購買力。此外，不同于家樂福在歐洲市場(chǎng)的獨(dú)大，在唐嘉年看來仍有希望的中國(guó)三四線城市，已經(jīng)擠滿了大潤(rùn)發(fā)、永輝等本土零售商。家樂福的入場(chǎng)的確晚了些，何況它的本土競(jìng)爭(zhēng)者，那些它曾經(jīng)的“學(xué)生”，更懂得如何吸引住新興市場(chǎng)的居民們。
在用英語談完對(duì)中國(guó)三四線城市城鎮(zhèn)化的期待后，唐嘉年立刻向身邊的工作人員問道該如何用中文表達(dá)“城鎮(zhèn)化”，并在“鄉(xiāng)鎮(zhèn)化”和“城市化”中反復(fù)琢磨了好幾遍。一位接近唐嘉年的員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，在家樂福中國(guó)的其他法籍高管中，鮮少有人像唐嘉年一樣勤奮學(xué)習(xí)中文。當(dāng)員工們?cè)缟?時(shí)進(jìn)入辦公室時(shí)，唐嘉年往往已在會(huì)議上，晚上七八時(shí)還不下班也是常有的事。
面對(duì)市場(chǎng)飽和的一二線城市，唐嘉年意識(shí)到消費(fèi)者們的需求變化太快：“我們?cè)诳紤]是否需要其他業(yè)態(tài)，以期待未來的發(fā)展。”
2014年11月，贏商網(wǎng)家樂福（專題閱讀）的第一家社區(qū)店“家樂福Easy”在上海試營(yíng)業(yè)。不同于以7-ELEVEN、全家為代表的日式便利店開在臨街、主要方便都市人應(yīng)急式的購物，“家樂福Easy”被定義為鄰家業(yè)態(tài)。它開在居民集中的小區(qū)里，讓顧客能夠有計(jì)劃地購物。
第一家“家樂福Easy”就像一個(gè)只有三四百平方米的小型家樂福，一個(gè)糅合了便利店和傳統(tǒng)社區(qū)超市的小型雜貨鋪，里面既有關(guān)東煮和就餐臺(tái)，也有柴米油鹽、鍋碗瓢盆、取款機(jī)和無線Wi-Fi。在唐嘉年看來，家樂福的品牌效應(yīng)，店面設(shè)計(jì)的時(shí)尚感，以及更全的商品品類，能成為它與社區(qū)超市競(jìng)爭(zhēng)的籌碼。
在法國(guó)，與“家樂福Easy”模式相近的Carrefour Express已開出了4000多家店，在2014年銷售同比增長(zhǎng)了6.1%，成為其發(fā)展最快的業(yè)態(tài)。同配送中心一樣，唐嘉年請(qǐng)來富有法國(guó)經(jīng)驗(yàn)的專家，和了解本土市場(chǎng)的中國(guó)人一起，組成完全獨(dú)立于大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的團(tuán)隊(duì)，為“家樂福 Easy”默默準(zhǔn)備了兩年。
其間，這個(gè)團(tuán)隊(duì)測(cè)試了“家樂福Easy”適合的店面大小、商品品類、品牌、IT、物流和Logo呈現(xiàn)形式。為了讓新業(yè)態(tài)更貼近年輕人，在門店色調(diào)上，他們先后否決了太冷的藍(lán)色、太暗的棕色和巧克力色、被中國(guó)人看來不太吉利的綠色，最終選擇了被認(rèn)為正值潮流、有活力的橙色。
家樂福打算讓“Easy”在未來賣生鮮—一個(gè)因?yàn)閾p耗率極高而在小型店鋪中很難管理的品類。“我們正在測(cè)試應(yīng)該在店里放多少生鮮，是要蔬果多一點(diǎn)，還是要肉和魚多一點(diǎn)。”唐嘉年說道，他認(rèn)為社區(qū)商業(yè)一定會(huì)在中國(guó)有發(fā)展前景，并希望公司未來能在上海這樣的大城市里開出更多“Easy”。
但在中國(guó)市場(chǎng)，無論7-ELEVEN或全家，還是華潤(rùn)Vango或世紀(jì)聯(lián)華，沒有一個(gè)入場(chǎng)者能成為驕傲的贏家。在尚益企業(yè)管理咨詢的胡春才看來，在更成熟的零售市場(chǎng)，社區(qū)店的成功依靠的是強(qiáng)大的商品開發(fā)能力，比如日本7-ELEVEN的自有品牌商品銷售額便占到了總商品銷售額的近60%。只有社區(qū)店形成規(guī)模效應(yīng)，才能攤薄它的商品開發(fā)和物流成本。這意味著Easy之路并不Easy。
法國(guó)人還計(jì)劃讓家樂福在兩個(gè)月內(nèi)推出電商。在前期準(zhǔn)備中，家樂福發(fā)現(xiàn)消費(fèi)者們會(huì)網(wǎng)購很多食品，而食品雜貨恰恰是毛利率最低的產(chǎn)品，配送效率變成了它亟需解決的事。
“最重要的是配送，電商是一個(gè)(關(guān)乎)物流的事。消費(fèi)者能看到的信息其實(shí)是最簡(jiǎn)單的，”唐嘉年拿出自己的手機(jī)，指著上面的屏幕。“就像這個(gè)手機(jī)，手機(jī)屏上的東西是最簡(jiǎn)單的，難的在屏幕下面。”
在家樂福的“屏幕下面”，它計(jì)劃以門店為依托，由就近的門店將貨品送到消費(fèi)者手中，而非再單獨(dú)為電商業(yè)務(wù)建立倉儲(chǔ)物流系統(tǒng)。這也是唐嘉年要極力改革公司目前在中國(guó)效率不佳的配送體系的原因之一。
“比如太原的客人想買商品，我在太原有門店，利用現(xiàn)有門店配送成本會(huì)較低。如果沒有店，我要從一個(gè)配送中心送到另一個(gè)配送中心……這個(gè)成本會(huì)非常高。(沒有門店的)其他人怎么做配送？它們到底要怎么盈利？”
在法國(guó)人看來，如今一些電商在配送費(fèi)上不計(jì)成本的做法顯然不合理。“我們看一看吧，看看這能持續(xù)多久。”他說道。
然而不容忽視的是，正是這些不合理的策略，使對(duì)手們搶占先機(jī)，也重塑了電商戰(zhàn)場(chǎng)的游戲規(guī)則。
在采訪過程中，唐嘉年提到了一個(gè)關(guān)于持續(xù)的故事—在歐洲市場(chǎng)，30年前人們認(rèn)為大賣場(chǎng)是最棒的業(yè)態(tài)，可以把包括社區(qū)店在內(nèi)的其他業(yè)態(tài)都?xì)⑺溃?005年時(shí)，電商開始在歐洲出現(xiàn)，大家又說電商會(huì)把實(shí)體零售都?xì)⑺�；如今的歐洲市場(chǎng)，則并存著大賣場(chǎng)、超市、便利店、電商等各種不同的業(yè)態(tài)。
在中國(guó)，大賣場(chǎng)這一業(yè)態(tài)的前景被質(zhì)疑，唐嘉年顯然不像是隨口提起這個(gè)“零售30年”的故事：“每個(gè)業(yè)態(tài)都有自己對(duì)顧客的使命，只要持續(xù)去創(chuàng)新，任何一個(gè)業(yè)態(tài)都有其發(fā)展空間。”
的確，這是一種更多元的看法，家樂福也的確已經(jīng)開始了它的創(chuàng)新—只是無論哪一步的創(chuàng)新，前面都已經(jīng)站好了對(duì)手。(來自：第一財(cái)經(jīng)周刊)
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