2015年春節(jié)假期剛過，家樂福中國各個大區(qū)的中高管們便被一一召到上海總部。一周之內(nèi)，中國區(qū)總裁唐嘉年在那里見完了家樂福中國238家門店的主要管理者。
唐嘉年告訴他們，自己打算給家樂福來點大變化—他要重組已被沿用了20年的采購和物流配送體系，要開便利店，還要做電商。他的種種改革策略被視為家樂福中國的一顆“救心丸”。
有些人—包括唐嘉年自己，把這看做是家樂福進入中國20年來最大、也是最能夠改變公司不利處境的改革。也有人很悲觀。2014年，這家法國公司在中國市場的銷售收入下降了6.4%，市場份額也屈居第四，落后于高新零售、沃爾瑪和華潤萬家。
家樂福在中國陷入困境已經(jīng)有幾年了。2009年，家樂福在內(nèi)地市場的銷售額首次被大潤發(fā)超過，2010年，門店數(shù)量又被沃爾瑪趕上。市場份額則是從2012年開始不斷下降。
中國零售業(yè)深受電子商務(wù)的沖擊，大賣場的發(fā)展?jié)摿Φ葐栴}也困擾著其他零售商，但家樂福的窘境更深，這部分是由于它曾是中國零售業(yè)的啟蒙者。
1995年進入中國的家樂福，是最早以“合資”形式將“大賣場”這個業(yè)態(tài)引入中國的零售商，也是最早在中國實現(xiàn)農(nóng)超對接的外資零售商。
一名員工在知道唐嘉年的改革政策后說道：“現(xiàn)在的操作，就是讓一個要死的人別死得那么快。”
唐嘉年的救心丸，藥力是頗為猛烈的。
在一系列措施中，最引起內(nèi)部動蕩的是將原來的24個城市采購CCU(City Commercial Merchandise Unit)重組為6個采購中心，并在2016年年底前在全國建成6個物流配送中心，徹底終結(jié)之前由供貨商送貨到門店的做法—分散的采購和物流配送模式，恰是家樂福迅速贏得市場的核心競爭力。
1990年代，法國人施榮樂(Jean Luc Chereau)在家樂福中國推行“店長集權(quán)制”。這種模式賦予店長極大的權(quán)力，他們能全權(quán)決定一家門店的選址、采購、配送、調(diào)價和陳列。高度的靈活性，再加上家樂福在歐洲積累的老到的大賣場經(jīng)營經(jīng)驗，讓它在短時間內(nèi)迅速擴張，也讓它成為了不少本土追趕者學(xué)習(xí)的對象。“那時候人們一聽到家樂福，就像現(xiàn)在聽到大潤發(fā)一樣。”上海尚益企業(yè)管理咨詢有限公司總經(jīng)理胡春才告訴《第一財經(jīng)周刊》。
2006年，另一個法國人羅國偉(Eric Legros)接手家樂福中國，后者正處在高速成長期。原有的單店采購模式因不具規(guī)模效應(yīng)，無法帶來強大的議價能力，店長也因權(quán)力太大而滋生腐敗。羅國偉隨即上收店長權(quán)力，以十幾家地理位置相近的門店為一個小區(qū)，在小區(qū)設(shè)立CCU部門，負責(zé)采購、陳列和促銷調(diào)價。這種做法既能照顧到區(qū)域內(nèi)的本地化需求，又能提高采購量而獲得議價能力。在CCU之外，小區(qū)區(qū)長兼管手中十數(shù)家門店的采購和運營。
羅國偉的收權(quán)在一定程度上改善了家樂福中國原本粗放的采購體系，卻保留了跑馬圈地時期供應(yīng)商送貨到門店的配送模式。這種模式單方面節(jié)約了家樂福的收貨成本，卻讓供應(yīng)商們頗為頭疼。“你可以想想，一個家樂福里那么多品類，有很多供應(yīng)商，收貨的時候排隊就得排很長時間。有些時候還得給收貨人點好處，讓位置靠前一點，盡快把貨卸完。”睿御供應(yīng)鏈合伙人虞毅峰聽到過不少家樂福供應(yīng)商的抱怨。
家樂福自己在單店配送中也沒撈到多少好處。由于送貨成本增加，供應(yīng)商們往往將這些成本折算進商品價格中，令這個強調(diào)低價的零售商在與同行的競爭中不具有價格優(yōu)勢。對于一些強勢的供貨商來說，如果某家門店的訂貨數(shù)達不到最低配送規(guī)模，它們甚至?xí)芙^送貨。一位離職的CCU負責(zé)人透露，這種情況導(dǎo)致的缺貨率，有時會影響一家門店的銷售額高達5個點。
家樂福
由于沒有健全的配送網(wǎng)絡(luò)，當大潤發(fā)、沃爾瑪們進入三四線城市時，家樂福幾乎在原地沒動。直到現(xiàn)在，它的主要門店仍集中在北京、上海、廣州等一二線城市。
“家樂福在國內(nèi)的做法非常奇怪，”虞毅峰說道，“對超市和大賣場而言，配送中心是很合理的選擇，它在全球其他國家都有配送中心，但中國卻沒有。”
自建倉儲物流的想法并不是沒被考慮過。前文提及的離職CCU負責(zé)人告訴《第一財經(jīng)周刊》，早在2006年時，中國區(qū)已經(jīng)有人提出過在廣州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老級股東哈雷家族的退出，藍色資本(Blue Capital)及其附屬公司成為了家樂福集團的大股東。這個由LVMH集團總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和美國私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的投資公司更看重資產(chǎn)的變現(xiàn)和收益。受大股東的影響，在全球零售業(yè)式微的大環(huán)境下，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市場，以換取股市上的良好表現(xiàn)，建造配送中心的想法也沒了下文。
2009年，有人再次提議家樂福在上海建立配送中心，最終因投入成本過高被羅國偉否決。
從工作履歷看，唐嘉年顯然不像一個只追求漂亮股價和財務(wù)報表的職業(yè)經(jīng)理人。他在1997年加入法國零售集團普美德斯(Promodès)，1999年家樂福兼并普美德斯后，他便開始為這個全球第二大零售商工作。2010年時，他被任命為家樂福集團執(zhí)行委員會董事，負責(zé)海外新興市場發(fā)展。一篇路透社的報道透露，在藍色資本力圖通過分拆家樂福巴西業(yè)務(wù)而提振股價時，唐嘉年便曾提出反對。一些國外的投行分析師會用“零售人”將他和受藍色資本影響的“財務(wù)人”分開。
“零售人”唐嘉年目前的舉措都在其前任和大股東的計劃之外。一名負責(zé)采購的家樂福員工感受到了唐嘉年相較于前任的不同：“以前的CEO保守一點，他來了之后把這個(重組配送體系)付諸實踐了，他相對于前一個是比較Open的。”
即便如此，唐嘉年要改造家樂福原有的采購配送體系，也需要做好充足的準備。
一家咨詢公司的前員工表示，2013年時，家樂福開始同他的前東家接洽，希望后者幫它梳理建立配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)的流程，并搭建信息系統(tǒng)。這佐證了唐嘉年的公開說法—公司從兩年前便開始籌劃設(shè)立配送中心。
過去兩年來，自已有配送中心系統(tǒng)的家樂福歐洲和中國臺灣地區(qū)的物流專家，在中國組建團隊，逐一敲定是否重組配送體系、如何搭建IT系統(tǒng)、如何選址、搭建倉儲、尋找物流配送伙伴，以及選擇哪些供應(yīng)商等問題。最終，家樂福在華業(yè)務(wù)分為華東、華南、華西、華北、華中和東北6個區(qū)域，配送中心分別設(shè)在昆山、廣州、成都、北京、天津、武漢和沈陽，每個配送中心覆蓋30至60家門店不等。
去年6月，家樂福華東地區(qū)的昆山配送中心首先投入運營。不同于競爭對手在中國用長達數(shù)年時間逐步建立物流配送體系的做法，家樂福計劃在2016年年底前一舉完成這次重組。
“這個速度非�？�，前提是我們從兩年前就開始做準備。”唐嘉年邊說邊翻出了一摞彩色A4紙文件，里面密密麻麻的表格上，羅列著這次重組的區(qū)域劃分變化、新的職務(wù)、員工職責(zé)調(diào)整等數(shù)據(jù)。
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