圖為唐嘉年提出的變革舉措
2、家樂福曾有機(jī)會(huì)改變配送網(wǎng)絡(luò)，但它錯(cuò)過了時(shí)機(jī)
由于沒有健全的配送網(wǎng)絡(luò)，當(dāng)大潤(rùn)發(fā)、沃爾瑪們進(jìn)入三四線城市時(shí)，家樂福幾乎在原地沒動(dòng)。直到現(xiàn)在，它的主要門店仍集中在北京、上海、廣州等一二線城市。
“家樂福在國(guó)內(nèi)的做法非常奇怪，”虞毅峰說道，“對(duì)超市和大賣場(chǎng)而言，配送中心是很合理的選擇，它在全球其他國(guó)家都有配送中心，但中國(guó)卻沒有。”
自建倉儲(chǔ)物流的想法并不是沒被考慮過。前文提及的離職CCU負(fù)責(zé)人告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，早在2006年時(shí)，中國(guó)區(qū)已經(jīng)有人提出過在廣州番禹建立配送中心。然而在2008年，由于元老級(jí)股東哈雷家族的退出，藍(lán)色資本(Blue Capital)及其附屬公司成為了家樂福集團(tuán)的大股東。這個(gè)由LVMH集團(tuán)總裁伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)和美國(guó)私募基金柯羅尼資本(Colony Capital)組成的投資公司更看重資產(chǎn)的變現(xiàn)和收益。受大股東的影響，在全球零售業(yè)式微的大環(huán)境下，家樂福先后退出了智利、日本、墨西哥、捷克等地市場(chǎng)，以換取股市上的良好表現(xiàn)，建造配送中心的想法也沒了下文。
2009年，有人再次提議家樂福在上海建立配送中心，最終因投入成本過高被羅國(guó)偉否決。
從工作履歷看，唐嘉年顯然不像一個(gè)只追求漂亮股價(jià)和財(cái)務(wù)報(bào)表的職業(yè)經(jīng)理人。他在1997年加入法國(guó)零售集團(tuán)普美德斯(Promodès)，1999年家樂福兼并普美德斯后，他便開始為這個(gè)全球第二大零售商工作。2010年時(shí)，他被任命為家樂福集團(tuán)執(zhí)行委員會(huì)董事，負(fù)責(zé)海外新興市場(chǎng)發(fā)展。一篇路透社的報(bào)道透露，在藍(lán)色資本力圖通過分拆家樂福巴西業(yè)務(wù)而提振股價(jià)時(shí)，唐嘉年便曾提出反對(duì)。一些國(guó)外的投行分析師會(huì)用“零售人”將他和受藍(lán)色資本影響的“財(cái)務(wù)人”分開。
“零售人”唐嘉年目前的舉措都在其前任和大股東的計(jì)劃之外。一名負(fù)責(zé)采購的家樂福員工感受到了唐嘉年相較于前任的不同：“以前的CEO保守一點(diǎn)，他來了之后把這個(gè)(重組配送體系)付諸實(shí)踐了，他相對(duì)于前一個(gè)是比較Open的。”
3、改造家樂福原有的采購配送體系，會(huì)面臨公司內(nèi)部的阻力
一家咨詢公司的前員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，2013年時(shí)，家樂福開始同他的前東家接洽，希望后者幫它梳理建立配送中心和物流網(wǎng)絡(luò)的流程，并搭建信息系統(tǒng)。這佐證了唐嘉年的公開說法—公司從兩年前便開始籌劃設(shè)立配送中心。
過去兩年來，自已有配送中心系統(tǒng)的家樂福歐洲和中國(guó)臺(tái)灣地區(qū)的物流專家，在中國(guó)組建團(tuán)隊(duì)，逐一敲定是否重組配送體系、如何搭建IT系統(tǒng)、如何選址、搭建倉儲(chǔ)、尋找物流配送伙伴，以及選擇哪些供應(yīng)商等問題。最終，家樂福在華業(yè)務(wù)分為華東、華南、華西、華北、華中和東北6個(gè)區(qū)域，配送中心分別設(shè)在昆山、廣州、成都、北京、天津、武漢和沈陽，每個(gè)配送中心覆蓋30至60家門店不等。
去年6月，家樂福華東地區(qū)的昆山配送中心首先投入運(yùn)營(yíng)。不同于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在中國(guó)用長(zhǎng)達(dá)數(shù)年時(shí)間逐步建立物流配送體系的做法，家樂福計(jì)劃在2016年年底前一舉完成這次重組。
“這個(gè)速度非�？�，前提是我們從兩年前就開始做準(zhǔn)備。”唐嘉年邊說邊翻出了一摞彩色A4紙文件，里面密密麻麻的表格上，羅列著這次重組的區(qū)域劃分變化、新的職務(wù)、員工職責(zé)調(diào)整等數(shù)據(jù)。
一個(gè)計(jì)劃調(diào)整的力度和遇到的難度成正比。相比于先行一步的零售商，家樂福后建物流的成本已經(jīng)太高。一位家樂福員工告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，公司內(nèi)部曾私下估算，如今建一個(gè)配送中心的成本至少2億元，這意味著家樂福要為它的6個(gè)中心耗費(fèi)至少10幾億元的資金。
此外，配送中心的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，只有在一個(gè)區(qū)域內(nèi)集中大量門店，形成規(guī)模效應(yīng)才能實(shí)現(xiàn)。同樣自建物流的大潤(rùn)發(fā)在華東地區(qū)有130家門店，即使是家樂福輻射門店最多的昆山配送中心，其服務(wù)的門店數(shù)量也只有60家。一位家樂福的店長(zhǎng)表示，昆山配送中心并沒有達(dá)到高管們的期待狀態(tài)：“目前還做得不是很好，成本、效率都不理想。”
這個(gè)籌劃了兩年的“大手術(shù)”在家樂福中國(guó)內(nèi)部也可能招致阻力。上述店長(zhǎng)告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，中國(guó)區(qū)高層已經(jīng)四五年沒有發(fā)生過大的變動(dòng)，穩(wěn)定狀態(tài)催生了不少小團(tuán)體，一旦改革觸及到這些團(tuán)體的利益，很可能會(huì)拖累改革執(zhí)行的進(jìn)度和效果。
原先采購體系的利益就極可能受到影響。為了配合物流配送中心的運(yùn)營(yíng)，唐嘉年將原本分散在全國(guó)各地的24個(gè)城市CCU重組為6個(gè)采購中心。這些CCU同施榮樂時(shí)代的店長(zhǎng)一樣，握有采購、陳列、促銷大權(quán)，從而可能在和供應(yīng)商的談判中獲取灰色收入。
不僅如此，唐嘉年也計(jì)劃將各區(qū)域的采購和運(yùn)營(yíng)職責(zé)分離。重組后，原本兼顧10至12家門店運(yùn)營(yíng)和采購的小區(qū)長(zhǎng)將只負(fù)責(zé)運(yùn)營(yíng)。表面上看，給小區(qū)長(zhǎng)減負(fù)會(huì)讓他們有更多時(shí)間巡視門店、改善購物體驗(yàn)。但他們同CCU員工一樣，一部分權(quán)力和可能的灰色收入將不復(fù)存在。
這很容易讓人聯(lián)想到家樂福在2008至2010年時(shí)的店長(zhǎng)離職潮。在羅國(guó)偉收權(quán)后的采購體系中，店長(zhǎng)權(quán)力變小，再加上當(dāng)時(shí)家樂福的薪資待遇和激勵(lì)機(jī)制已不及本土對(duì)手，而后者又正在迅速擴(kuò)張急需用人，不少店長(zhǎng)便跳槽離開，以“尋求更好的發(fā)展機(jī)會(huì)”。彼時(shí)中層人才的流失，也一度讓家樂福在與競(jìng)爭(zhēng)者的較量中力不從心。“它這樣做肯定會(huì)有陣痛，”睿雍(上海)企業(yè)投資管理有限公司執(zhí)行總裁吳子恒說道，“可能會(huì)進(jìn)入一個(gè)兩三年的調(diào)整期，人員會(huì)流失，士氣也會(huì)受到影響。”
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