國民品牌
但8000億體量的中國休閑服裝市場從來都不曾真正平靜。
成為全球商業(yè)經(jīng)典的優(yōu)衣庫在中國的起起伏伏已經(jīng)進(jìn)入了第三階段——在經(jīng)歷了2002年失敗、2006年成功、2011年后逆勢(shì)擴(kuò)張三個(gè)階段后，2013年，優(yōu)衣庫中國區(qū)收入和營業(yè)利潤分別為76億元和8億元人民幣，分別占公司的11%和10%。
同年，優(yōu)衣庫在華門店225家，分別為H&M1.5倍、ZARA1.9倍，且下沉最充分，未來中國區(qū)開店計(jì)劃每年100家，增速近30%。
也就是在這個(gè)時(shí)候，市場越來越頻繁地將優(yōu)衣庫與海瀾之家做比較，兩者相同的平價(jià)生活休閑定位和各自逆勢(shì)上揚(yáng)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)，讓“向上走”探索一線市場的海瀾之家和“向下走”闖關(guān)三四線城市的優(yōu)衣庫不可避免地碰到了一起。
2014年，海瀾之家借殼上市時(shí)，董事長周建平面對(duì)投資者曾直言的“和優(yōu)衣庫拼了”引起市場一片議論，但隨后公開的業(yè)績數(shù)據(jù)不斷印證著高增長的現(xiàn)實(shí)，在公布的公司戰(zhàn)略中顯示，“近年將擴(kuò)大省會(huì)城市店鋪數(shù)量，隨后進(jìn)駐shopping與優(yōu)衣庫直接競爭”。
也就是在這個(gè)時(shí)候，“國民品牌”的概念開始被海瀾之家正式提出。
“我們是在2014年正式提出‘國民品牌’概念的，因?yàn)槲覀儾恢皇窍胭u衣服賺錢，更想成為一個(gè)國家服裝文化的符號(hào)。”周立宸告訴記者。
對(duì)此，海瀾之家品牌總顧問、資深營銷專家劉陽認(rèn)為，國民品牌不僅要引領(lǐng)本國服裝的發(fā)展，更要肩負(fù)一個(gè)國家文化輸出的責(zé)任，代表一個(gè)國家的著裝文化。
“優(yōu)衣庫、ZARA、GAP等對(duì)于日本、西班牙、美國來說，就是其本土的國民品牌，因?yàn)檫@些品牌的服裝擁有巨大的市場占有率，其實(shí)力和體量可以洞穿各個(gè)階層。優(yōu)衣庫在全球大概13個(gè)最好的商業(yè)中心設(shè)有旗艦店，每個(gè)店鋪大概有3000平方米~5000平方米，在紐約第五大道開店的時(shí)候，引發(fā)了整個(gè)紐約媒體的關(guān)注，包括將日語的品牌logo放在第五大道。海瀾之家的逆勢(shì)成長是其作為‘國民品牌’的重要標(biāo)志，而現(xiàn)在到了海瀾之家作為國民品牌不斷將服裝文化影響力外延的時(shí)機(jī)。”劉陽談到。
這一重新定位下，2014年，海瀾之家加大了對(duì)品牌的宣傳力度,以服裝贊助的形式全力支持《奔跑吧兄弟》、《最強(qiáng)大腦》等品牌傳播活動(dòng)來完成品牌服裝的發(fā)展和擴(kuò)張,并獨(dú)家冠名《吉尼斯中國之夜》,使品牌形象深入人心。
而要實(shí)現(xiàn)“國民品牌”真正的深入人心，回歸服裝的設(shè)計(jì)就成為其最為長期而迫近的核心。
據(jù)悉，2006年開始，海瀾之家就已經(jīng)將一部分產(chǎn)品線從純粹的商務(wù)男裝中分割出來，開始向時(shí)尚、休閑方向探索，面對(duì)消費(fèi)者追求年輕的心理。
3月9日，海瀾之家宣布與北京服裝學(xué)院建立“海瀾之家中國男裝新秀設(shè)計(jì)培養(yǎng)基金”，并頒發(fā)給5位優(yōu)秀學(xué)生代表，希望可以共同致力于培養(yǎng)新生力量，為新銳、優(yōu)秀的設(shè)計(jì)提供市場。
“海瀾之家了解中國市場，最了解大多數(shù)中國男人正在穿什么。我們要把好看又好賣的衣服帶給大家，并讓利消費(fèi)者。同時(shí)也決心要扶持有想法的年輕設(shè)計(jì)師，我們知道只有不斷注入新鮮血液，才能夠讓品牌保持更長久的發(fā)展，并共同提高中國男裝的品味。”周立宸表示。
來自海瀾之家的信息顯示，目前，其產(chǎn)品SKU差不多有3000～5000個(gè)，龐大的體量需要通過特殊的管理方式來做設(shè)計(jì)和研發(fā)——現(xiàn)階段與海瀾之家合作的設(shè)計(jì)單位有近兩百家，這種集思廣益的開發(fā)模式整合了全社會(huì)的優(yōu)秀資源。
周立宸介紹說：“記得2012年棒球領(lǐng)夾克衫在買手機(jī)構(gòu)剛剛出現(xiàn)，在2013年我們的銷售市場上反映并不好。但是到了2014年這種夾克的銷量突飛猛進(jìn)，而到了2015年這種夾克銷售量中有50%以上是棒球領(lǐng)。這是非常新奇而有趣的現(xiàn)象，最前沿的設(shè)計(jì)師款式完全市場化有一個(gè)延時(shí)過程。這提醒我們品牌與流行保持一定的黏度非常有必要。優(yōu)化獨(dú)立創(chuàng)作和產(chǎn)品的紐帶關(guān)系，提早做一些試銷和鋪墊是必然的。”
另一方面，在產(chǎn)品之外，海瀾之家在渠道上的革新也正在全面落地。
按照年報(bào)公布的信息，2015年公司將進(jìn)一步加碼電商布局——2014年公司新設(shè)立電子商務(wù)公司,電商業(yè)務(wù)收入同比增長302%,實(shí)現(xiàn)天貓[微博]、京東、蘇寧易購、亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)銷售平臺(tái)的多渠道布局。
而公司類直營的加盟模式,對(duì)終端的管控能力強(qiáng),線上線下“同時(shí)同款同價(jià)”的策略,都是O2O模式推進(jìn)的基礎(chǔ)和優(yōu)勢(shì)。海瀾之家正在建立打通線上線下的CRM系統(tǒng),若能打通線上線下,將形成高黏度的龐大用戶體量。
一組數(shù)據(jù)印證了這一新興渠道的成績：2014年海瀾之家電商銷售總額4.2億，當(dāng)年“雙十一”在不打折的情況下,銷售總額9198萬,較2013年同比增長2000%多。
在直營的模式下，海瀾之家通過大數(shù)據(jù)對(duì)全國門店進(jìn)行實(shí)時(shí)監(jiān)控和分析。
“一個(gè)款式在某家門店‘判死刑’有時(shí)候只需要一個(gè)星期的時(shí)間，這種調(diào)換貨品的權(quán)力全部掌握在總部，使我們的反應(yīng)速度永遠(yuǎn)領(lǐng)先于市場。”周立宸告訴記者。來源:第一財(cái)經(jīng)日?qǐng)?bào)
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