回到“原點(diǎn)”，阿迪達(dá)斯用了七年時(shí)間。
2008年，阿迪達(dá)斯和耐克在中國(guó)的市場(chǎng)份額相差不到1%，那是阿迪達(dá)斯最接近第一的時(shí)候。此后，阿迪達(dá)斯陡然向下，很長(zhǎng)一段時(shí)間里再無資格“數(shù)一數(shù)二”。再回到?jīng)Q賽場(chǎng)上，已是2015年。
把阿迪達(dá)斯送回這個(gè)位置的是連續(xù)五年的收入增長(zhǎng)。“我們已經(jīng)和耐克勢(shì)均力敵，我們的品牌從未如此強(qiáng)大。”阿迪達(dá)斯大中華區(qū)董事總經(jīng)理高嘉禮一身休閑，說這話時(shí)如釋重負(fù)。
高嘉禮2010年來到大中華區(qū)時(shí)，阿迪達(dá)斯在中國(guó)的市場(chǎng)份額僅僅排在第四名，排在前面的有耐克、李寧和安踏。“當(dāng)時(shí)我們風(fēng)頭漸失，很多品牌風(fēng)云突起。”高嘉禮他已經(jīng)在這個(gè)位子上坐了四年，從第四回到第二的長(zhǎng)夜奔襲由他領(lǐng)銜。
接過這個(gè)攤子時(shí)，阿迪達(dá)斯剛從庫存漩渦中抽身不久，顫抖羸弱，卻已決定動(dòng)身追趕。這是一紙軍令狀，高嘉禮沒有太多時(shí)間證明自己，七年來，他是這個(gè)位子的第三任主人。
2011年，高嘉禮團(tuán)隊(duì)制定了五年長(zhǎng)期規(guī)劃，名曰“通往2015”。如今到了最后一年的收官階段，高嘉禮想要用百米沖刺的速度品嘗收獲的香甜。
2014財(cái)年業(yè)績(jī)顯示，大中華區(qū)銷售額18.11億歐元，同比增長(zhǎng)10%。硬幣的另一面是，阿迪達(dá)斯的利潤(rùn)其實(shí)仍在下滑。2014年凈利潤(rùn)為5.64億歐元，比上一年下滑了27%。“這是一段尋求變革和轉(zhuǎn)型的道路。”高嘉禮說。告別艱難歲月的阿迪達(dá)斯，迎來的是一場(chǎng)對(duì)峙長(zhǎng)跑，好在阿迪達(dá)斯已經(jīng)不同。
正確的河流
走馬上任，高嘉禮首先要確保阿迪達(dá)斯不會(huì)踏進(jìn)同一條錯(cuò)誤的河流。
阿迪達(dá)斯首席執(zhí)行官赫伯特·海納(Herbert Hainer)在2008年初時(shí)表示，“北京奧運(yùn)會(huì)將是我們有史以來的最好機(jī)會(huì)。”他堅(jiān)信，這屆奧運(yùn)會(huì)將會(huì)是一個(gè)“轉(zhuǎn)折點(diǎn)”。
遺憾的是，海納向全世界展示自己產(chǎn)品特性的機(jī)會(huì)最終變成了綿延數(shù)個(gè)財(cái)季的拖累。用力過猛的阿迪達(dá)斯在奧運(yùn)過后陷入庫存漩渦難以自拔，耐克彼時(shí)也受庫存拖累，但下滑卻不如阿迪達(dá)斯迅猛。
總結(jié)起來，阿迪達(dá)斯在如何使奧運(yùn)會(huì)價(jià)值最大化這個(gè)問題上，采取了與耐克不同的取向和策略。
當(dāng)時(shí)，阿迪達(dá)斯投入約8000萬至1億美元，獲得了北京奧運(yùn)會(huì)的贊助商資格。作為贊助商，它將為奧運(yùn)會(huì)所有的工作人員及志愿者共10萬余人提供制服和鞋，同時(shí)還為中國(guó)奧運(yùn)軍團(tuán)提供官方制服。它還擁有專賣權(quán)，在全中國(guó)獨(dú)家銷售獲得許可的“運(yùn)動(dòng)迷服飾”。但這是一筆得不償失的買賣，在為奧運(yùn)籌備的一年多時(shí)間里，阿迪達(dá)斯投入大量資金，庫存高，銷售卻不如人意，現(xiàn)金流壓力巨大。
相反，耐克注重對(duì)中國(guó)單項(xiàng)奧運(yùn)運(yùn)動(dòng)隊(duì)及運(yùn)動(dòng)員個(gè)人的贊助，原耐克總裁查理·丹森稱，該策略在商業(yè)上會(huì)更加有效。“無論是從支持運(yùn)動(dòng)的角度，還是從商業(yè)和市場(chǎng)營(yíng)銷的角度，這都是對(duì)我們資源的最好利用。”日后耐克在經(jīng)濟(jì)危機(jī)中經(jīng)歷震蕩卻未傷筋動(dòng)骨在很大程度上也是拜這一策略所賜。
這兩種不同方向的思路，直接決定了奧運(yùn)大狂歡過后，阿迪達(dá)斯比耐克邁上更陡的斜坡。奧運(yùn)會(huì)是一個(gè)分水嶺，但阿迪達(dá)斯錯(cuò)過登頂機(jī)會(huì)卻非一日之失。
據(jù)歐睿國(guó)際的數(shù)據(jù)，2008年到2009年一年間，阿迪市場(chǎng)份額下跌約4%。最令它郁悶的是，就在此時(shí)，它在中國(guó)市場(chǎng)第二的位置在被本土對(duì)手李寧取代——這是2004年阿迪達(dá)斯趕超李寧后的首次敗落。阿迪達(dá)斯在一年之內(nèi)經(jīng)歷了“大喜大悲”，難熬的日子就此開始。“打一場(chǎng)敗仗沒有什么，”高嘉禮前任、時(shí)任大中華區(qū)董事總經(jīng)理的杜柏瑞說，“關(guān)鍵在于要吸取教訓(xùn)。”“簡(jiǎn)單的說，我們將來的重點(diǎn)是從之前的重視批發(fā)環(huán)節(jié)、提高訂貨量，轉(zhuǎn)到提高經(jīng)銷環(huán)節(jié)的售罄率。”高嘉禮介紹說，之前經(jīng)銷商來參加訂貨會(huì)時(shí)，拿到手的產(chǎn)品目錄千篇一律，自己隨意選擇產(chǎn)品購買，但是現(xiàn)在改變開始發(fā)生，阿迪達(dá)斯會(huì)跟經(jīng)銷商進(jìn)行合作，根據(jù)每個(gè)區(qū)域的氣候特征和人群特點(diǎn)幫助他們進(jìn)行分類和訂購。
大約5%-20%的大型經(jīng)銷商的訂單由阿迪達(dá)斯進(jìn)行采購，打包送至倉庫，同時(shí)告訴他們不要打開包裝，送到哪個(gè)城市哪個(gè)地方再打開，通過這種形式實(shí)現(xiàn)更精準(zhǔn)地供貨。與此同時(shí)，阿迪達(dá)斯還可以從80%的門店獲得當(dāng)日的銷售數(shù)據(jù)，包括消費(fèi)者性別以及他們選擇的產(chǎn)品和價(jià)位。
所有這些功夫，阿迪達(dá)斯想要實(shí)現(xiàn)的就是，能夠更好地了解消費(fèi)者最想買什么，市場(chǎng)上最火的是什么。
2014財(cái)年，耐克大中華區(qū)錄得收入26.02億美元，阿迪達(dá)斯大中華區(qū)18.11億歐元，兩者之間的差距不言自喻。但高嘉禮更愿意從消費(fèi)者角度來評(píng)估自己的位置，“看消費(fèi)者更愿意到哪兒去買東西。”
調(diào)查市場(chǎng)份額可以有兩個(gè)角度，一是批發(fā)供應(yīng)商的訂貨量，這是很多官方數(shù)據(jù)或者公司做財(cái)報(bào)所采用的數(shù)據(jù)；另一個(gè)是，要看消費(fèi)者愿意到哪兒去買，也就是售罄率。“因?yàn)檫^去有些品牌就碰到了庫存高的問題，雖然訂貨是很多，但是最后都出不了貨。”這是阿迪達(dá)斯吃過的虧，踏進(jìn)的一條錯(cuò)誤河流。
這就是高嘉禮決定把目標(biāo)從批發(fā)轉(zhuǎn)型成售罄率的初衷。為了監(jiān)測(cè)售罄率，阿迪達(dá)斯每年都會(huì)做一個(gè)大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，找一萬名消費(fèi)者，提供一大堆產(chǎn)品，問他們?cè)谶@些產(chǎn)品中最愿意買哪種產(chǎn)品。而這幾年的調(diào)查結(jié)果顯示，阿迪達(dá)斯和耐克基本并駕齊驅(qū)。
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