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在人員和管理模式的融合之外，供應(yīng)鏈層面的融合也已經(jīng)啟動(dòng)。目前，Tesco自有品牌已進(jìn)入華潤萬家門店，共有761種單品；而華潤萬家的自有品牌也有進(jìn)入Tesco的門店，雙方商品進(jìn)行互補(bǔ)。華潤萬家也正在對(duì)Tesco供應(yīng)鏈進(jìn)行系統(tǒng)整合。
洪杰也坦承，Tesco中國業(yè)務(wù)的虧損也影響到了華潤萬家的業(yè)績(jī)，華潤萬家的母公司華創(chuàng)2014年第四季度發(fā)布了盈利預(yù)警，主要就是收購Tesco后的影響。但他也強(qiáng)調(diào)，幾個(gè)月的整合下來，成效也比較明顯。以華南區(qū)為例，15家Tesco樂購的門店2014年11月實(shí)現(xiàn)系統(tǒng)的切換后，2個(gè)月來減虧幅度不小，“從華南、華北包括華東市場(chǎng)來看，這8個(gè)月（收購后）減虧的形勢(shì)不錯(cuò)，在我們的預(yù)期內(nèi)。”
洪杰還透露，并購Tesco之前，華潤萬家已經(jīng)做了詳細(xì)調(diào)研，了解了Tesco在中國市場(chǎng)過去幾年的虧損不小，但虧損本身不是不可扭轉(zhuǎn)的，關(guān)鍵是跟Tesco合作將對(duì)華潤萬家零售業(yè)務(wù)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的價(jià)值非常巨大。“虧損都在交易的范圍內(nèi)，所以整個(gè)合資過程得到華潤集團(tuán)高層充分的肯定。”
未來發(fā)展進(jìn)入“小業(yè)態(tài)＋電商”模式
2014年，華潤萬家逆勢(shì)擴(kuò)張，共開業(yè)65家大賣場(chǎng)(不包含Ole、Vango等)， 另外旗下蘇果超市也新開了14家店，市場(chǎng)逐漸向三四線城市滲透。
在線下賣場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)越來越激烈的產(chǎn)業(yè)環(huán)境中，下沉到三四線市場(chǎng)，展開差異化競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)較好的思路。
而在大賣場(chǎng)業(yè)面臨更大競(jìng)爭(zhēng)壓力的情況下，華潤萬家也在朝“小業(yè)態(tài)”轉(zhuǎn)型。未來在一二線城市中，為了最大化控制成本，精細(xì)化經(jīng)營，華潤萬家在一線市場(chǎng)上零售業(yè)門店將以業(yè)態(tài)小型化為主要方向。洪杰表示：“過去十幾年，大賣場(chǎng)管理很粗放，賣場(chǎng)面積很大但是坪效不高，所以，華潤萬家將進(jìn)行調(diào)整，用更小的面積做到更高的坪效。”
自從萬家摩爾調(diào)整被一直擱淺的電商業(yè)務(wù)，華潤萬家也將重新布局。洪杰介紹說，華潤萬家的新電商業(yè)務(wù)――E萬家，如果進(jìn)展順利，將于今年3月正式上線，目前已經(jīng)在內(nèi)部進(jìn)行了內(nèi)測(cè)。而首期將以深圳為試點(diǎn)。因?yàn)槿A潤萬家在深圳的配送體系更為完善，可以結(jié)合華潤萬家的大賣場(chǎng)、社區(qū)店進(jìn)行全網(wǎng)直送。“華潤萬家在深圳有60萬的會(huì)員，供應(yīng)鏈、品牌的優(yōu)勢(shì)更明顯，此外，我們 在深圳還有大量的生鮮商品這一差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”。洪杰認(rèn)為，未來電商部門將獨(dú)立于實(shí)體零售業(yè)務(wù)部門之外，而與Tesco的融合將加大華潤萬家布局電商的勝算。
不過，華潤萬家并不打算全力轉(zhuǎn)型電商。洪杰向《中國連鎖》記者表示，傳統(tǒng)零售業(yè)的優(yōu)勢(shì)在實(shí)體店面，未來的一段時(shí)間內(nèi)，華潤萬家仍將以實(shí)體渠道為主，電商渠道是傳統(tǒng)零售行業(yè)轉(zhuǎn)型的有效補(bǔ)充和路徑，但部署將會(huì)是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程。他認(rèn)為，傳統(tǒng)零售渠道在倉促間上馬電商平臺(tái)，在服務(wù)和物流方面如果不能跟進(jìn)，反而不能為總體戰(zhàn)略加分。
洪杰指出，行業(yè)面臨的挑戰(zhàn)也確實(shí)非常大。比如零售業(yè)開始由以前的公務(wù)消費(fèi)向家庭消費(fèi)轉(zhuǎn)移，這種營銷模式的變化，需要零售企業(yè)快速反應(yīng)，并做出有效的轉(zhuǎn)變。另外，如何用數(shù)字化技術(shù)來“武裝”線下業(yè)務(wù)，也是零售企業(yè)亟需重視和解決的問題。“過去的盈利模式是把渠道優(yōu)勢(shì)發(fā)揮到極致，這樣舒服的日子過了近20年。但這導(dǎo)致采購人員對(duì)商品認(rèn)知、顧客認(rèn)知的能力很低，采購和運(yùn)營人員不懂商品、不懂品類規(guī)劃、不懂供應(yīng)商，這些能力都需要重構(gòu)，這種變革會(huì)很痛苦。”洪杰說，這個(gè)過程可能會(huì)很漫長(zhǎng)，所以華潤萬家把這次轉(zhuǎn)型當(dāng)成一次“長(zhǎng)征”。
但洪杰認(rèn)為，傳統(tǒng)零售業(yè)的前景并不悲觀，做好實(shí)體店仍然大有可為，其購物體驗(yàn)是虛擬世界無法給予的。整合傳統(tǒng)賣場(chǎng)，擊中用戶痛點(diǎn)，亦是華潤萬家轉(zhuǎn)型的重點(diǎn)所在。
（《中國連鎖》雜志 陳岳峰） 共2頁 上一頁 [1] [2] 華潤萬家CEO洪杰：三年完成整合TESCO中國業(yè)務(wù) 中國內(nèi)地Tesco全面翻牌華潤萬家 連鎖零售格局生變 華潤萬家啟用新LOGO 樂購中國門店將悉數(shù)更名 華潤萬家衡陽首店開業(yè) 到明年湖南開店總數(shù)達(dá)15-20家 樂購超市全面翻牌華潤萬家 連鎖零售格局生變 搜索更多: 華潤萬家 |
