王洪波對(duì)中國(guó)商報(bào)記者說(shuō)，聯(lián)華超市的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略也老化嚴(yán)重。聯(lián)華超市旗下有大型綜合超市、超市和便利店三大類(lèi)型，三者之間的品類(lèi)和服務(wù)雖有區(qū)隔，但市場(chǎng)定位仍處于2008年之前的狀態(tài)。便利店和超市除開(kāi)便民服務(wù)外，區(qū)隔很小且彼此缺乏協(xié)同和保護(hù)，這導(dǎo)致便利店被定位更細(xì)分更精準(zhǔn)的國(guó)外品牌狙擊，市場(chǎng)份額被積壓，盈利越來(lái)越困難。而超市的生存空間則不斷被各種業(yè)態(tài)侵蝕，特別是定位以生鮮為主的同業(yè)品牌對(duì)聯(lián)華超市的沖擊最大。
在經(jīng)營(yíng)策略老化、經(jīng)營(yíng)成本大幅上揚(yáng)的同時(shí)，聯(lián)華超市的管理層也頻頻出現(xiàn)劇烈動(dòng)蕩。2013年年底，聯(lián)華超市對(duì)外確認(rèn)部分高管接受調(diào)查，并于年末更換了董事長(zhǎng)、董秘和財(cái)務(wù)總監(jiān)。而聯(lián)華超市較早的前任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理王宗南也于去年7月被檢查機(jī)關(guān)立案調(diào)查，經(jīng)查，王在任職上海聯(lián)華超市股份有限公司董事長(zhǎng)期間也存在經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。
杜巖宏說(shuō)，管理層面的不穩(wěn)定也對(duì)聯(lián)華超市業(yè)績(jī)下滑造成影響，因?yàn)楦吖苻o職容易使公司發(fā)展戰(zhàn)略不能持續(xù)，業(yè)績(jī)和股價(jià)波動(dòng)性都有加大的可能性。
“高管的離任并不是重點(diǎn)，重點(diǎn)是有沒(méi)有對(duì)聯(lián)華產(chǎn)生積極作用的管理者接替或引進(jìn)才是關(guān)鍵。”王洪波說(shuō)，目前看下來(lái)，聯(lián)華超市還是非常缺乏零售運(yùn)營(yíng)管理的新派人才，這對(duì)聯(lián)華后續(xù)的經(jīng)營(yíng)會(huì)產(chǎn)生巨大影響。他認(rèn)為，當(dāng)前，經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來(lái)越復(fù)雜，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期加上互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)的崛起，導(dǎo)致經(jīng)濟(jì)環(huán)境較之前更為復(fù)雜，企業(yè)的戰(zhàn)略決策愈發(fā)困難，選擇正確的戰(zhàn)略方向比以前更艱難。
調(diào)整轉(zhuǎn)型出路何在
在聯(lián)華超市發(fā)出2014年業(yè)績(jī)預(yù)警前，多家機(jī)構(gòu)減持了該公司的股票。聯(lián)華超市的主要股東Invesco Hong Kong Limited從去年11月21日起至今年1月26日，分7次大幅減持股票。通過(guò)這7次減持，其在聯(lián)華超市所持股份的比例從10.93%直降至4.94%。聯(lián)華超市的另一家主要股東摩根大通也于去年11月20日大量拋售聯(lián)華超市的股票，其持股比例從10.59%大幅下降為5.84%。股東的大幅減持表明了對(duì)聯(lián)華超市未來(lái)的不看好。
對(duì)于聯(lián)華超市收縮規(guī)模，退守華東地區(qū)，業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為是可以理解的調(diào)整。王洪波認(rèn)為，聯(lián)華超市的門(mén)店數(shù)量的減少要從正反兩個(gè)方面來(lái)看。從門(mén)店數(shù)量來(lái)看，聯(lián)華超市門(mén)店數(shù)量的減少意味著市場(chǎng)覆蓋率在下降，市場(chǎng)份額下滑，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)提升會(huì)更加困難。但如果是關(guān)停不良門(mén)店減少消耗的角度看，聯(lián)華超市的做法也可能是壯士斷腕，再次勃發(fā)的很好的一個(gè)選擇。
“從區(qū)域市場(chǎng)來(lái)看，收縮力量固守華東看上去是示敵以弱，但問(wèn)題是誰(shuí)才是聯(lián)華超市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?”王洪波說(shuō)，他不認(rèn)為聯(lián)華超市的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是外資品牌或者電子商務(wù)，聯(lián)華超市這么多年的積累和底蘊(yùn)決定了他真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手自有可能是自己。因此，固守自己的能力圈，總結(jié)盤(pán)整未來(lái)的可能，尋找聯(lián)華超市的下一步的戰(zhàn)略方向比盲目的擴(kuò)張更有意義。
王洪波認(rèn)為，中國(guó)超市業(yè)正在洗牌的過(guò)程中，洗牌的推手不是同行業(yè)而是互聯(lián)網(wǎng)電子商務(wù)和消費(fèi)者的轉(zhuǎn)變。未來(lái)中國(guó)超市業(yè)必將進(jìn)一步細(xì)分，以強(qiáng)調(diào)品類(lèi)的差異和服務(wù)的體驗(yàn)為先導(dǎo)，成為線上線下一體化的O2O平臺(tái)是最大的方向和可能。而這其中，現(xiàn)有的平臺(tái)型電商的合作與整合能力是一個(gè)關(guān)鍵要素，超市業(yè)自己的創(chuàng)新能力和人才戰(zhàn)略是另一個(gè)關(guān)鍵要素。
“超市業(yè)面臨的問(wèn)題和挑戰(zhàn)主要是經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的不適應(yīng)、電子商務(wù)的巨大沖擊以及國(guó)民消費(fèi)升級(jí)后對(duì)市場(chǎng)缺乏深度理解。” 王洪波說(shuō)，作為國(guó)企背景的企業(yè)，聯(lián)華超市的轉(zhuǎn)型要比同行更復(fù)雜和困難。首先是所有權(quán)的問(wèn)題，其次是歷史包袱的問(wèn)題，最后還有人才缺乏的問(wèn)題。
王洪波認(rèn)為，就未來(lái)的方向和出路而言，聯(lián)華超市最好的選擇，一是固守自己的核心市場(chǎng)，重塑聯(lián)華超市的核心能力和典型市場(chǎng)。二是利用資本的進(jìn)行收購(gòu)、兼并、重組和參股，重頭自己干不是聯(lián)華超市未來(lái)的出路。三是在上述基礎(chǔ)上，打造一個(gè)以資本推動(dòng)產(chǎn)業(yè)進(jìn)一步升級(jí)，帶動(dòng)聯(lián)華超市進(jìn)一步匯聚資源并釋放價(jià)值，從而以此改造聯(lián)華超市的運(yùn)營(yíng)管理能力的正向循環(huán)，這或許是聯(lián)華超市的最佳選擇。來(lái)源:中國(guó)商網(wǎng) 張濤
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