增長乏力癥結(jié)何在
擴張速度過快、定位不準(zhǔn)、受制于萬達購物中心的發(fā)展模式、消費市場和環(huán)境變化被業(yè)內(nèi)認(rèn)為是萬達百貨經(jīng)營陷入困境的主因。
萬達做百貨，所考慮的并非是百貨業(yè)務(wù)本身的盈利狀況，而是因為萬達百貨在整個“萬達模式”中占據(jù)了重要一環(huán)。萬達在拿地階段往往會對地方政府承諾，拿地后最多18個月就能開業(yè)。百貨作為其主力店，必須到位。而且，萬達百貨在未來對提升購物中心整體的租金收益上有幫助。通過自營的百貨店養(yǎng)旺場子后，萬達則通過縮小百貨的面積，分割出更多的小店鋪出租，以提高租金水平。
萬達內(nèi)部的人士也表示，萬達百貨最高一年新開20多家百貨店，沒有哪家企業(yè)能做到這一點，其中肯定存在有違行業(yè)規(guī)律和商業(yè)規(guī)律的因素。該人士進一步認(rèn)為，萬達有著非常嚴(yán)格的模塊化時間節(jié)點，百貨店的開店速度必須跟著萬達廣場的開發(fā)節(jié)奏，不停開店，壓力會非常大。之前，萬達與大洋、百盛、新世界等百貨公司都有合作，但沒有哪一家百貨能夠跟上萬達的擴張速度。因此，對于萬達集團來說，盡管百貨業(yè)務(wù)持續(xù)虧損，但仍有繼續(xù)做大的必要。
“萬達商業(yè)廣場與萬達百貨存在模式?jīng)_突和權(quán)利沖突。”王洪波說，萬達商業(yè)廣場是綜合性購物中心的定位，提供多元的休閑、娛樂和購物環(huán)境，而萬達百貨作為萬達商業(yè)廣場的主力店，一是在品牌檔次上有沖突，萬達廣場定位較高，并會引進高端品牌商，而萬達百貨內(nèi)的品牌檔次多數(shù)為中低檔，定位沖突嚴(yán)重；二是在經(jīng)營品類上有沖突，萬達廣場所提供的休閑、娛樂、餐飲等服務(wù)，通常也是百貨店提供給消費者的升級購物體驗，兩者有需求的重疊，但缺少利益的互補。高端品牌多數(shù)以專賣模式為主，通常選擇單獨開店，萬達百貨因此進一步損失了品牌號召力和相應(yīng)的利益；三是在發(fā)展方向上有沖突，百貨業(yè)需要高人流量、高周轉(zhuǎn)率和高坪效，而綜合購物中心需要的是體驗感、舒適感和品質(zhì)感，這兩者不能完全一致。
另外，百貨行業(yè)整體增長乏力，傳統(tǒng)百貨模式難以適應(yīng)市場的變化，這也造成了萬達百貨業(yè)績難有起色。王洪波認(rèn)為，國民收入快速增長之后消費需求也在變化，消費者對于品牌、質(zhì)量和體驗的需求快速增加。而傳統(tǒng)百貨業(yè)過度追求坪效，必須進行盡可能多的品牌招商，導(dǎo)致品牌檔次落差大，產(chǎn)品和服務(wù)良莠不齊，購物環(huán)境惡化，難以匹配消費需求的改變。
與此同時，電子商務(wù)的競爭進一步惡化了百貨店的生存狀態(tài)。數(shù)據(jù)顯示，2014年前11個月全國實現(xiàn)社會消費品零售總額23.7萬億元，同比增長12%，增速比上年同期放緩1個百分點。其中，網(wǎng)絡(luò)購物增長33.3%，百貨店增長4.2%。“電子商務(wù)近幾年來的迅猛發(fā)展，掠奪了百貨店主力商品較大比重的銷售額，此消彼長的情況下，百貨店的日子變得越來越艱難。” 王洪波認(rèn)為，百貨業(yè)當(dāng)前面臨的困境是一個行業(yè)發(fā)展必然的結(jié)果，目前的經(jīng)濟環(huán)境和產(chǎn)業(yè)形態(tài)，對于百貨業(yè)來說，是一個傳統(tǒng)商業(yè)模式在新環(huán)境、新技術(shù)、新商業(yè)常態(tài)下所必然遇到的情況。行業(yè)被洗牌是必然的，多數(shù)百貨店都將會面臨關(guān)店、轉(zhuǎn)型或者創(chuàng)新轉(zhuǎn)向的選擇。
王洪波認(rèn)為，萬達百貨在集團內(nèi)戰(zhàn)略地位相對較低，管理地位和話語權(quán)稍顯不足，這也在一定程度上導(dǎo)致萬達百貨的主動調(diào)整和轉(zhuǎn)型缺乏動力。另外，從戰(zhàn)略上來看，萬達集團沒有及早解決百貨與萬達商業(yè)的協(xié)同問題，也成為諸多店面虧損嚴(yán)重的一個原因。
轉(zhuǎn)型出路在哪里
“萬達百貨雖然在萬達商業(yè)版圖中占比較低，但萬達也不能就此放棄百貨業(yè)。” 王洪波告訴中國商報記者，當(dāng)下是中國百貨業(yè)進行深度轉(zhuǎn)型和調(diào)整的關(guān)鍵時期，未來將是一個“剩者為王”的時代，放棄百貨業(yè)就意味著萬達在培養(yǎng)新的競爭對手。所以從戰(zhàn)略上來看，萬達必須重新思考百貨店在萬達商業(yè)中的定位和與其他板塊的聯(lián)動，并應(yīng)以消費者為核心展開商業(yè)創(chuàng)新，這將是萬達百貨的主要出路。
“由于萬達百貨在萬達集團內(nèi)的地位和話語權(quán)不足，自身所能做出的調(diào)整看上去非常有限。” 王洪波說，如果萬達集團想要改變?nèi)f達百貨的現(xiàn)狀，首先是要在戰(zhàn)略上重視和提高萬達百貨的地位；其次是要圍繞萬達百貨和萬達商業(yè)廣場的全面互動雙贏來展開商業(yè)模式的創(chuàng)新；第三，萬達百貨必須進行斷崖式的結(jié)構(gòu)調(diào)整，以市場需求和差異化體驗為核心進行改造，以一次“巨痛”換來未來的長期發(fā)展。王洪波認(rèn)為，結(jié)構(gòu)效率大于運營效率，萬達百貨的窘境不是運營效率的改善所能改變的，必須要在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上和商業(yè)結(jié)構(gòu)上做出重點突破才能浴火重生。
在傳出萬達將關(guān)閉、收縮數(shù)十家百貨店的同時，萬達集團還對外發(fā)布了一個消息，境外兩家互聯(lián)網(wǎng)投資基金作為財務(wù)投資人，出資10億元，獲得萬達電商5%的股份。這意味成立僅4個月的萬達電商估值已達到200億元，翻了4倍。同時，這也意味著萬達百貨迎來了新的發(fā)展契機。
此前，王健林就曾表示，萬達轉(zhuǎn)型的重中之重是金融和O2O。電商業(yè)務(wù)和萬達百貨對于萬達的O2O都非常重要。
萬達電商公司成立于去年8月，注冊資金50億元，王健林與萬達商業(yè)各持萬達電商35%股權(quán)，百度、騰訊各持15%股權(quán)。王健林的計劃是，5年投資200億元，打造全球最大的O2O電商公司。
“萬達的這次大手筆調(diào)整，正是萬達百貨新生的契機。” 王洪波認(rèn)為，金融和O2O的設(shè)想都需要萬達百貨的線下平臺提供實體支持。萬達百貨或許可以接著萬達電商的這次戰(zhàn)略投資，完成商品和服務(wù)的結(jié)構(gòu)調(diào)整。萬達百貨可以成為電商的體驗平臺和服務(wù)平臺，并將百貨與電商通過大數(shù)據(jù)的串聯(lián)整合到一個系統(tǒng)中，形成良性的閉環(huán)，完成萬達集團的O2O戰(zhàn)略構(gòu)想。同時，基于大數(shù)據(jù)的互聯(lián)網(wǎng)金融和消費金融產(chǎn)品的推出，使得萬達再次領(lǐng)先行業(yè)一步。（來源： 中國商網(wǎng) 作者：記者 張濤）
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