大潤發(fā)終于決定要讓旗下的電商平臺(tái)飛牛網(wǎng)變得更“新鮮”一點(diǎn)—或許就像它售賣的三文魚一樣。

　　2014年12月27日，1500個(gè)生鮮品項(xiàng)在飛牛網(wǎng)上線。“會(huì)爆倉的！”根據(jù)前一天內(nèi)測收到的300多單訂單量，飛牛網(wǎng)物流配送總監(jiān)沙政兵對(duì)首日的銷量頗有信心。

　　但在網(wǎng)上賣生鮮，大潤發(fā)顯得還是很謹(jǐn)慎。目前，這一業(yè)務(wù)的首站只選擇在上海；正式外售前，公司在員工中先進(jìn)行了內(nèi)測，以檢測系統(tǒng)和配送的運(yùn)行情況；葡萄、楊梅等易爛水果被排除在了目前的銷售名單外，目前網(wǎng)頁主推、備貨最多的是車?yán)遄印⑻O果、三文魚等大潤發(fā)超市門店熱銷的商品—在線下，大潤發(fā)正是依靠出色的生鮮經(jīng)營贏得顧客的。

　　大潤發(fā)及飛牛網(wǎng)首席執(zhí)行董事黃明端創(chuàng)造了“用生鮮引客流”的策略。但這個(gè)品類在電商平臺(tái)上高達(dá)30%的損耗率，讓黃明端遲遲不敢把它拿到網(wǎng)上銷售。

　　另一方面，上線1年、定位為全品類電商平臺(tái)的飛牛網(wǎng)，卻因進(jìn)入晚、缺失特色和營銷不善一直沒有獲得足夠關(guān)注。其高峰期單日訂單量僅7000單—主要市場和銷售品類接近的“1號(hào)店”，日常訂單量是10萬單／日。

　　經(jīng)過半年左右的權(quán)衡，黃明端終于決定，在線上復(fù)制大潤發(fā)超市的引流策略。據(jù)大潤發(fā)介紹，其首批上線的生鮮品項(xiàng)，價(jià)格被壓縮到了生鮮電商中的最低。“即便如此，我們也可以有利可圖。”大潤發(fā)生鮮商品部副總經(jīng)理吳衛(wèi)明對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。

　　2006年，大潤發(fā)在華東僅有30家門店時(shí)，吳衛(wèi)明的團(tuán)隊(duì)就開始進(jìn)行生鮮的海外直采。第一個(gè)進(jìn)口的產(chǎn)品是臍橙，當(dāng)時(shí)，他采購了三個(gè)半柜的庫存，計(jì)算下來，以4.9元／斤的價(jià)格銷售就盈利，而批發(fā)市場上同樣的臍橙價(jià)格是6.9至7.9元／斤。其后，他又以同樣的方式進(jìn)口了檸檬、車?yán)遄�、牛油果等水果，以及三文魚等水產(chǎn)，大潤發(fā)逐漸擁有了低價(jià)生鮮的口碑。

　　現(xiàn)在，大潤發(fā)在華東擁有近130家門店，這讓它在采購上能進(jìn)一步發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢。實(shí)際上，大潤發(fā)在生鮮品類的毛利率達(dá)20%左右，高于食品、日化等快消品。而吳衛(wèi)明的采購團(tuán)隊(duì)同時(shí)也為飛牛網(wǎng)服務(wù)。

　　飛牛網(wǎng)上海站的生鮮倉庫位于大潤發(fā)閘北店賣場的3層。據(jù)沙政兵介紹，改造倉庫的花費(fèi)，幾乎相當(dāng)于開設(shè)兩個(gè)賣場。相比其他生鮮電商多設(shè)在青浦等郊區(qū)的倉庫，這里離上海中心區(qū)域更近。

　　借此，飛牛網(wǎng)可以做到一日兩達(dá)，即顧客夜間下單第二天早上即送到，白天訂單則在當(dāng)日下班前送達(dá)，這比競爭對(duì)手的一日一配更有競爭力。另外，商品也可根據(jù)庫存情況在網(wǎng)站或門店兩個(gè)渠道間靈活調(diào)整。

　　大潤發(fā)計(jì)劃在其他城市也復(fù)制這種“門店與倉庫結(jié)合”的模式：一個(gè)城市選擇1至2家門店，作為生鮮品類和其他普貨品類的配送站，生鮮品類優(yōu)先考慮接近市中心的門店，普貨品類則可選擇稍遠(yuǎn)門店，全部銷售額計(jì)入大潤發(fā)門店，以提高其積極性，飛牛網(wǎng)再與之分成。黃明端認(rèn)為，這是實(shí)體零售進(jìn)入電商領(lǐng)域的優(yōu)勢。

　　然而，飛牛網(wǎng)希望依靠大潤發(fā)實(shí)現(xiàn)快速反應(yīng)的效果可能有限。大潤發(fā)門店的SKU（庫存量）在3萬左右，飛牛網(wǎng)則已達(dá)到18萬，而其絕大多數(shù)商品并不在門店的銷售范圍內(nèi)�？紤]到1號(hào)店的SKU已接近100萬，剛剛起步的飛牛網(wǎng)或許終有一天也需將倉庫搬到市區(qū)外。

　　另外，即使有大潤發(fā)門店的支持，飛牛網(wǎng)在倉儲(chǔ)和物流上的成本也并不比其他電商節(jié)省多少。

　　“我們希望顧客從線下、線上、手機(jī)端，都能購買商品。”黃明端對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說。自嘲為“電商窗口期關(guān)閉前最后一個(gè)入場者”的他，曾想找一條捷徑。

　　2013年，他從臺(tái)灣請(qǐng)來PChome的電商技術(shù)團(tuán)隊(duì)，但他們?cè)O(shè)計(jì)出來的界面“沒有首頁”，添加購物車的按鈕很難找，顧客下單后也無法查看到自己的訂單處理步驟……更嚴(yán)重的是，其搭建出來的系統(tǒng)每天只能處理20萬左右的訂單量，因?yàn)?ldquo;在臺(tái)灣，這幾乎是一個(gè)電商能做到的最大銷售量。”

　　同年6月，黃明端重組飛牛網(wǎng)技術(shù)團(tuán)隊(duì)，從京東、1號(hào)店等高薪挖人。原本幾十人的團(tuán)隊(duì)規(guī)劃，現(xiàn)在計(jì)劃增加到1000人，已差不多是京東技術(shù)團(tuán)隊(duì)的規(guī)模。

　　2014年12月27日這天，幾個(gè)大潤發(fā)門店員工被拉到3樓支援出貨，他們讓倉庫經(jīng)理王文全發(fā)了多次火。“培訓(xùn)多少遍都沒用，”王文全跟沙政兵抱怨道，“出貨系統(tǒng)被操作壞，還總是自作聰明地按自己理解的方式擺放包裹。”一位在出貨口數(shù)包裹數(shù)的女店員說：“我不喜歡做這種事。”她習(xí)慣跟顧客而不是包裹打交道。

　　“任何一個(gè)公司想要向全渠道轉(zhuǎn)型，都需要3至5年，”全渠道零售咨詢公司IVIS的執(zhí)行總監(jiān)羅瑞福對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》說，“這需要梳理不同業(yè)務(wù)之間的競爭、協(xié)作關(guān)系，以及工作流程的重新設(shè)計(jì)。”

　　但全渠道覆蓋，是零售商在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代發(fā)展的一個(gè)趨勢，沃爾瑪在美國已經(jīng)通過大賣場、社區(qū)店、山姆店等業(yè)態(tài)的結(jié)合，覆蓋所有渠道。黃明端也希望用最快的速度讓飛牛網(wǎng)成為全國性的電商網(wǎng)站。沙政兵已被要求下周提交在各大區(qū)建倉的選址建議。

　　12月初，大潤發(fā)還投資了喜士多云超市，其便利店內(nèi)會(huì)設(shè)置飛牛網(wǎng)的網(wǎng)購設(shè)備。黃明端的目標(biāo)是在1000個(gè)以上的鄉(xiāng)鎮(zhèn)、社區(qū)，開出1萬家以上的網(wǎng)購體驗(yàn)館，并將這一計(jì)劃稱為“千鄉(xiāng)萬館”。他最希望飛牛網(wǎng)做到的事情是：“覆蓋那些大潤發(fā)門店沒有覆蓋到的消費(fèi)者”。

　　然而現(xiàn)實(shí)是，第一天并沒有如沙政兵預(yù)料的那樣“爆倉”。他跟快遞員一起派送當(dāng)天最后一個(gè)包裹時(shí)，聽到的數(shù)字是170單。而訂單結(jié)構(gòu)里，上海的徐匯、靜安、長寧等沒有大潤發(fā)門店的區(qū)域，訂單量都是個(gè)位數(shù)。

　　不過，沙政兵對(duì)這一結(jié)果依然較滿意。“京東、1號(hào)店它們第一天肯定沒有這個(gè)多，飛牛網(wǎng)今天在走的路，它們都走過。”但作為后來者，現(xiàn)在的市場已不允許大潤發(fā)慢慢追趕了。
　�。ǖ谝回�(cái)經(jīng)周刊 作者 吳洋洋）

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