新業(yè)務(wù)的試水，考核標(biāo)準(zhǔn)的探索，也使萬(wàn)科的內(nèi)部運(yùn)行出現(xiàn)一些矛盾——而這一切，也恰恰是2014年萬(wàn)科進(jìn)行變革的前奏。
郁亮在不斷反思：萬(wàn)科賴(lài)以高速成長(zhǎng)的“職業(yè)經(jīng)理人”制度，是否再適用于新時(shí)期的發(fā)展？
答案很明確，現(xiàn)在的萬(wàn)科需要一種共擔(dān)的機(jī)制，讓團(tuán)隊(duì)利益更緊密地捆綁在一起，以對(duì)抗行業(yè)動(dòng)蕩時(shí)期產(chǎn)生的風(fēng)險(xiǎn)。“過(guò)去黃金時(shí)代基本上不會(huì)有失敗，轉(zhuǎn)型的時(shí)候付出跟得到就未必掛鉤，會(huì)有失敗。”
過(guò)去兩年，他的名字不斷和一些互聯(lián)網(wǎng)公司同時(shí)出現(xiàn)在媒體文章標(biāo)題上，比如他帶領(lǐng)萬(wàn)科高管拜訪了騰訊、華為這類(lèi)IT公司，或者小米、阿里這樣的新興互聯(lián)網(wǎng)公司。一時(shí)間，大家并不能真正看清楚他要做什么。
事實(shí)上，通過(guò)對(duì)不同技術(shù)公司的拜訪，郁亮深受啟發(fā)。
“我看到這些互聯(lián)網(wǎng)公司的‘扁平化架構(gòu)’‘去金字塔’‘去精英化’。”郁亮說(shuō)。這個(gè)洞察觸發(fā)他思考把合伙人制度引入萬(wàn)科，以此解決內(nèi)部激勵(lì)問(wèn)題。而在國(guó)內(nèi)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)里，還沒(méi)人這么做。
要做第一個(gè)吃螃蟹的人，風(fēng)險(xiǎn)或許是無(wú)法完全規(guī)避的。郁亮成立了一個(gè)“試錯(cuò)小組”。
這個(gè)小組的七八名成員，來(lái)自總部不同部門(mén)。每周一上午，這個(gè)一周最寶貴的時(shí)間，他們都要在郁亮的辦公室開(kāi)會(huì)。合伙人制度在推行過(guò)程中遇到任何問(wèn)題，試錯(cuò)小組都會(huì)盡快給出反饋和調(diào)整。
“你們看到的時(shí)候，這個(gè)事情已經(jīng)啟動(dòng)了，但我們的確想了很久。”郁亮說(shuō)，他這幾年都在為合伙人制度的啟動(dòng)做準(zhǔn)備。
在初步計(jì)劃里，某個(gè)層級(jí)以上的管理層用前一年獎(jiǎng)金中的一部分去二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)股。毫無(wú)疑問(wèn)，這有風(fēng)險(xiǎn)，首先是獎(jiǎng)金會(huì)減少，而這部分損失的獎(jiǎng)金所能夠帶來(lái)的收益也并不確定。對(duì)于一些員工的猶豫，郁亮決定直接面談。“我去了所有的一線公司，跟他們談。”郁亮說(shuō)，“如果你自己都沒(méi)信心，那你為什么還選擇在萬(wàn)科呢？”郁亮反復(fù)強(qiáng)調(diào)說(shuō)，他只是要求某個(gè)層級(jí)以上的管理層購(gòu)股，并沒(méi)有強(qiáng)制所有人。
經(jīng)過(guò)溝通，更多的公司人不抗拒這樣的機(jī)會(huì)。“它給了一個(gè)更大的杠桿，是一個(gè)創(chuàng)富的機(jī)制，能不能創(chuàng)富在于所有的合伙人能不能把業(yè)績(jī)做上去，做上去的話(huà)，未來(lái)的收益還是非�？捎^。”萬(wàn)科杭州分公司的宗衛(wèi)國(guó)透露，以一線公司經(jīng)理這個(gè)級(jí)別，他用了約1／5的獎(jiǎng)金去認(rèn)購(gòu)股份。
包括宗衛(wèi)國(guó)的獎(jiǎng)金，萬(wàn)科超過(guò)1300人的經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)獎(jiǎng)金都被交給一個(gè)名為“盈安合伙”的公司在二級(jí)市場(chǎng)購(gòu)股，購(gòu)股后，截至2014年12月中旬，這些合伙人占公司總股份數(shù)3.3％，成為萬(wàn)科A[2.85%資金研報(bào)]的第三大股東。“我知道賺錢(qián)多少是一回事，關(guān)鍵在于有沒(méi)有參與感，這個(gè)事很重要。”郁亮說(shuō)，合伙人解決的是員工們的身份問(wèn)題。
“這還是一個(gè)篩選的過(guò)程，篩選對(duì)萬(wàn)科認(rèn)同的人，是一個(gè)重新聚合的過(guò)程。大家用鈔票去投票，這是一個(gè)積極舉措。”即便遠(yuǎn)離了這家公司，王珂仍然會(huì)觀察這家公司發(fā)生的細(xì)微變化。
目前來(lái)看，合伙人制度的確讓員工們更大程度上去“共擔(dān)”公司盈虧。以6月底前后合伙人購(gòu)股的價(jià)格計(jì)算，當(dāng)時(shí)每股8.5元左右，到12月中旬11元多的價(jià)格，股價(jià)上漲接近40%。雖然2014年分紅計(jì)劃還沒(méi)有公布，而萬(wàn)科從2013年起就提升了股東分紅，以2013年每10股派送紅利4.1元來(lái)計(jì)，分紅比例接近29.87%。
公眾公司并不自由，任何決定都需要等待資本市場(chǎng)的反應(yīng)。當(dāng)今年6月萬(wàn)科B[0.00%]轉(zhuǎn)H股之前，資本市場(chǎng)對(duì)于全新的合伙人制有些質(zhì)疑態(tài)度。而郁亮在3月增持萬(wàn)科股份，也正是為了消除這種質(zhì)疑聲。“資本市場(chǎng)首先要看我個(gè)人對(duì)公司的信心，那么我增持，還要看管理團(tuán)隊(duì)對(duì)于公司的信心。”郁亮對(duì)《第一財(cái)經(jīng)周刊》回憶說(shuō)，“我們推出了合伙人，如果單一持股，公司可能會(huì)以市值管理為借口來(lái)做很多事情。”
為此，萬(wàn)科的“試錯(cuò)小組”還設(shè)計(jì)了項(xiàng)目計(jì)劃與之配合，“如果僅僅是項(xiàng)目跟投，很有可能短期自利行為會(huì)發(fā)生，投資人會(huì)質(zhì)疑我們是不是侵蝕它們的利潤(rùn)。”
郁亮的財(cái)務(wù)背景在萬(wàn)科的改革過(guò)程中日益顯示作用。
俯瞰一家房地產(chǎn)公司，可以把它看作是一個(gè)數(shù)百個(gè)項(xiàng)目的組合，而萬(wàn)科是一個(gè)由三四百個(gè)項(xiàng)目構(gòu)成的組合。在這項(xiàng)項(xiàng)目跟投計(jì)劃里，萬(wàn)科設(shè)定了一個(gè)層級(jí)，在這個(gè)層級(jí)以上，所有成員必須跟投所在地的所有項(xiàng)目，而跟投數(shù)量由當(dāng)?shù)毓境蓡T自己協(xié)商，“假設(shè)一個(gè)公司有10個(gè)項(xiàng)目，每個(gè)項(xiàng)目最少要投入30萬(wàn)元，他必須得每個(gè)項(xiàng)目投足那么多錢(qián)。”郁亮介紹，這種強(qiáng)制性的要求只是為了防止作弊行為的發(fā)生，避免某個(gè)管理層因?yàn)楦粋�(gè)項(xiàng)目利益關(guān)聯(lián)更大，而將資源傾向該項(xiàng)目。
事實(shí)上，合伙人制度帶給萬(wàn)科的不僅是員工身份的變化、以及利益的捆綁，還能松動(dòng)復(fù)雜的管理結(jié)構(gòu)，從而提升團(tuán)隊(duì)效率。要知道，大公司病的一個(gè)典型癥狀，便是冗余的層級(jí)——而伴隨合伙人制度同步推廣下去的，正是一線公司的層級(jí)精簡(jiǎn)計(jì)劃。
“現(xiàn)在每個(gè)人都是一個(gè)處理和解決問(wèn)題的中心，公司的資源和他的關(guān)系是對(duì)話(huà)和輔導(dǎo)的關(guān)系。”作為萬(wàn)科一線公司高管，宗衛(wèi)國(guó)對(duì)這種層級(jí)精簡(jiǎn)深有體會(huì)，“很多事情就容易變成兩層架構(gòu)，責(zé)任人和參與人，責(zé)任人對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)，組織其他同事一起去做一件事，上一級(jí)領(lǐng)導(dǎo)只是指導(dǎo)他，但并不對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)。”
作為一線公司管理層，宗衛(wèi)國(guó)的工作量從今年三四月推行合伙人制度以來(lái)減少了。“我過(guò)去的主要工作是解決下屬?zèng)]法解決的疑難雜癥，搞不定的來(lái)找我�，F(xiàn)在的工作是怎么給團(tuán)隊(duì)設(shè)置任務(wù)，然后怎么輔導(dǎo)他們把工作做好。”
不僅僅是公司內(nèi)部，萬(wàn)科還將這項(xiàng)制度推廣至合作伙伴。就在杭州公司說(shuō)服合作公司的高管向項(xiàng)目入股，正準(zhǔn)備作為“合作示范區(qū)”向其他地方公司推廣時(shí)，它們發(fā)現(xiàn)對(duì)手樓盤(pán)因?yàn)閯?dòng)工時(shí)間早有可能先開(kāi)盤(pán)。以往，它們需要花很大功夫去說(shuō)服合作單位，包括增加薪水趕工期，而這一次僅僅因?yàn)閷?duì)方入股，最終樓盤(pán)完工時(shí)間比對(duì)方早。
好幾個(gè)和萬(wàn)科有過(guò)交往的人都認(rèn)為，郁亮是少見(jiàn)的“不焦慮”的企業(yè)家。“中國(guó)大部分公司最大的動(dòng)力來(lái)自于追趕，因?yàn)閯e人過(guò)得好，要做成它們那樣的公司，從而在公司內(nèi)誘發(fā)集體共鳴，這種企業(yè)里面天生有種恐懼和焦慮。”在王珂看來(lái)，當(dāng)公司擴(kuò)大到40多個(gè)分公司，與幾百個(gè)合作單位有交集時(shí)，很難依靠一種理念去形成共鳴，而利益捆綁成為最有效的方式。
提升公司內(nèi)部效率，最終的目的還是要獲取更多的收入來(lái)源——但對(duì)于一家控股權(quán)并不在自己手上的公司而言，這一目標(biāo)卻難以實(shí)現(xiàn)。
由于早期脫離國(guó)企以及募集資金等原因，萬(wàn)科第一大股東華潤(rùn)集團(tuán)持股14.94％，而包括王石、郁亮等高管在內(nèi)的管理層持股總數(shù)，也不到1%，這意味著無(wú)論王石還是郁亮都需要向大股東交代。從2010年開(kāi)始，萬(wàn)科股價(jià)經(jīng)歷一輪大幅下跌，而股東分紅在2010年至2013年也處于較低水平——以另一地產(chǎn)商保利為例，2010財(cái)年每10股分紅2.13元，而萬(wàn)科僅1元。與股東低分紅相對(duì)應(yīng)的是萬(wàn)科高管的高薪——在2013年，國(guó)內(nèi)地產(chǎn)公司十大收入最高的高管中，8位來(lái)自萬(wàn)科。
“大股東掏錢(qián)是為了錢(qián)讓持續(xù)升值的，不說(shuō)幅度多少，但萬(wàn)科帶來(lái)的回報(bào)率太低了。”王珂認(rèn)為萬(wàn)科在資本市場(chǎng)的表現(xiàn)，一定會(huì)引起大股東的不滿(mǎn)。
如若大股東不滿(mǎn)意，“門(mén)口的野蠻人”對(duì)公司控制權(quán)形成威脅，公司將處于更危險(xiǎn)的境地。就在2014年萬(wàn)科的春季例會(huì)上，面對(duì)所有高管以及一線公司總經(jīng)理共500多人，郁亮重提20年前的“君萬(wàn)之爭(zhēng)”事件，警示“門(mén)口野蠻人”還在。這并非聳人聽(tīng)聞，理論上，以萬(wàn)科當(dāng)時(shí)不到900億元的市值計(jì)，君安證券以130億元左右即可收購(gòu)萬(wàn)科15%的股權(quán)，成為萬(wàn)科第一大股東，成為第二大股東只需要?jiǎng)佑?0億元左右收購(gòu)1.25%的股份即可。
郁亮是“君萬(wàn)之爭(zhēng)”的親歷者。當(dāng)時(shí)以君安證券為首的幾個(gè)股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取萬(wàn)科控制權(quán)，時(shí)任董秘的郁亮遠(yuǎn)赴海南等地說(shuō)服君安陣營(yíng)的海南證券，又在A股市場(chǎng)上找到君安違規(guī)交易的證據(jù)，挺過(guò)了那一關(guān)。
而在20年后的2014年，萬(wàn)科作為一家年銷(xiāo)售額約2000億元，現(xiàn)金流200億元的房地產(chǎn)公司，未來(lái)命運(yùn)有多大是掌控在管理層自己手上，仍值得商榷。
股權(quán)分散的公司獲得控制權(quán)并不容易，它們大多經(jīng)歷早年不斷融資，經(jīng)過(guò)最后一輪上市融資后，股權(quán)被稀釋得極少。即便如馬云一手創(chuàng)立了阿里巴巴，在上市前他持股份額也只有7%左右，而為了保證對(duì)公司的控制權(quán)，他不顧外界眾多非議，設(shè)置雙層股權(quán)結(jié)構(gòu)，保證管理層掌握有高度投票權(quán)的股份。
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