提升公司內部效率，最終的目的還是要獲取更多的收入來源—但對于一家控股權并不在自己手上的公司而言，這一目標卻難以實現(xiàn)。
由于早期脫離國企以及募集資金等原因，萬科第一大股東華潤集團持股14.94%，而包括王石、郁亮等高管在內的管理層持股總數(shù)，也不到1%，這意味著無論王石還是郁亮都需要向大股東交代。從2010年開始，萬科股價經(jīng)歷一輪大幅下跌，而股東分紅在2010年至2013年也處于較低水平—以另一地產(chǎn)商保利為例，2010財年每10股分紅2.13元，而萬科僅1元。與股東低分紅相對應的是萬科高管的高薪—在2013年，國內地產(chǎn)公司十大收入最高的高管中，8位來自萬科。
“大股東掏錢是為了錢讓持續(xù)升值的，不說幅度多少，但萬科帶來的回報率太低了。”王珂認為萬科在資本市場的表現(xiàn)，一定會引起大股東的不滿。
如若大股東不滿意，“門口的野蠻人”對公司控制權形成威脅，公司將處于更危險的境地。就在2014年萬科的春季例會上，面對所有高管以及一線公司總經(jīng)理共500多人，郁亮重提20年前的“君萬之爭”事件，警示“門口野蠻人”還在。這并非聳人聽聞，理論上，以萬科當時不到900億元的市值計，君安證券以130億元左右即可收購萬科15%的股權，成為萬科第一大股東，成為第二大股東只需要動用10億元左右收購1.25%的股份即可。
郁亮是“君萬之爭”的親歷者。當時以君安證券為首的幾個股東聯(lián)合“逼宮”，企圖奪取萬科控制權，時任董秘的郁亮遠赴海南等地說服君安陣營的海南證券，又在A股市場上找到君安違規(guī)交易的證據(jù)，挺過了那一關。
而在20年后的2014年，萬科作為一家年銷售額約2000億元，現(xiàn)金流200億元的房地產(chǎn)公司，未來命運有多大是掌控在管理層自己手上，仍值得商榷。
股權分散的公司獲得控制權并不容易，它們大多經(jīng)歷早年不斷融資，經(jīng)過最后一輪上市融資后，股權被稀釋得極少。即便如馬云一手創(chuàng)立了阿里巴巴，在上市前他持股份額也只有7%左右，而為了保證對公司的控制權，他不顧外界眾多非議，設置雙層股權結構，保證管理層掌握有高度投票權的股份。
而萬科在某種程度上依靠是的與大股東之間的“人情”聯(lián)系。在6月27日萬科公布的新董事會成員名單中，萬科現(xiàn)今主管財務的王文金進入董事會，與王石、郁亮一起占據(jù)3名執(zhí)行董事席位，另外有4名非執(zhí)行董事，3人來自華潤，1人來自平安，除此之外，還有4名獨立非執(zhí)行董事，總共11人，但從公司歸屬來看，華潤、萬科系占達6人，在董事會決策時，容易取得一致意見。
而華潤與萬科關系深厚，2014年3月底，在郁亮從二級市場增持之后，作為萬科大股東的華潤置地幾乎同時加倉，公開資料顯示，華潤股份有限公司于3月19日和20日期間，通過深圳證券交易所交易系統(tǒng)增持公司A股股份2640萬股，占公司總股本的0.24%。“華潤的增持是表明一種姿態(tài)，讓其他的投機者不要在萬科的問題上動腦筋。表明華潤對持有萬科股票很有信心，如果想在這方面做文章，是得不到什么的。”當時在國內接受媒體采訪的王石表示。
在鞏固控制權之后，萬科管理團隊著手進行商業(yè)模式的探索。在白銀時代，原有的衡量標準“ROE”如同懸在頭頂?shù)倪_摩克利斯之劍，讓這把劍不掉下來最便捷的方法是縮小“分母”，減少資本投入。
幾年來的商業(yè)地產(chǎn)運營經(jīng)驗，使萬科找到了一條不同于住宅地產(chǎn)的運營思路。本質上，住宅地產(chǎn)代表著資金快速周轉的商業(yè)模式—投入、建成后賣出，而商業(yè)地產(chǎn)則需要非常長的周期回收投入的資金—持有物業(yè)，然后依靠收取租金等方式逐漸獲取回報，香港一些大型地產(chǎn)商如鴻基或李嘉誠旗下的和記黃埔等都選擇這樣的模式。
萬科沿襲了凱德置業(yè)的模式—通過房地產(chǎn)投資信托基金和私募房地產(chǎn)基金實現(xiàn)資產(chǎn)證券化，形成有機的退出機制，適時回收資本以作進一步投資、擴張之用。事實上，這也類似于全球頂級地產(chǎn)公司鐵獅門“地產(chǎn)+金融”的運營模式。
據(jù)接近項目的人透露，在昌平金隅萬科商業(yè)中心修建好之后，按20億元估值，萬科將40%的股份賣給了美國私募股權基金麥格理，回款8億元。麥格理扮演的是有限合伙人(LP)，即做投資后每年按股權取得分紅。離開萬科后目前仍在商業(yè)地產(chǎn)行業(yè)工作的李飛估算，外資私募基金在國內投資商業(yè)物業(yè)后，一般能夠取得7%至8%的回報率，“只要這個開發(fā)商還算靠譜，不會讓它們本錢都丟了的話，它們借錢也會愿意做這樣的投資，因為美國利率一般低于3%。”
對于萬科來說，它需要保持良好的物業(yè)運營能力。“擁有物業(yè)只要有錢就行了，我們是操作者，靠本事賺錢，不是靠收租賺錢，”在賣出這些物業(yè)后，萬科也被人指責淪為外資私募基金的“打工者”，但郁亮說，“業(yè)主是誰不重要，最重要的是運營權在我們手里拿不掉。”
同樣面對行業(yè)下行，和恒大的多元化思路不同，萬科選擇的是一條以地產(chǎn)業(yè)為核心的專業(yè)化發(fā)展路徑。
而對于萬科來說，麥格理這些外資私募基金帶來的不僅僅是資金，還包括豐富的經(jīng)營經(jīng)驗。與麥格理的合作模式得到驗證后，它被進一步推廣開來。在8月，萬科和另一家美國私募基金凱雷成立資產(chǎn)平臺公司，二者分別持有20%和80%的股權，在計劃中，該平臺將收購萬科擁有的9個商業(yè)物業(yè)并長期持有，未來以資產(chǎn)證券化為目標退出。除此之外，雙方還會設立一家商業(yè)運營管理公司，負責資產(chǎn)平臺公司持有的各境內商業(yè)物業(yè)招租和運營管理。
郁亮深知這些外資基金的價值，這些基金在全球各地收購并長期持有商業(yè)物業(yè)，久而久之，對于商業(yè)地產(chǎn)的運營也積累了實際經(jīng)驗。在將它們引入國內項目之前，萬科在海外扮演被動投資者的角色，只是為了從它們那里習得更多的經(jīng)驗。
在舊金山管理著一家私人基金的陳懷生和萬科在美國有所接觸，在他看來，萬科在海外特別知道自己要做什么—“我覺得它現(xiàn)在在海外主要目的是去試水深淺，看看海外先進的房地產(chǎn)公司怎么做事，在海外經(jīng)營一個項目條條框框在哪里。”陳懷生說。
看起來，萬科在海外只想以盡可能少的資金去參與大型地產(chǎn)商的項目。當時在紐約一個項目中，萬科作為漢斯(Hines)的被動投資者拿到了一部分入股權利。所謂被動投資者，一般指在項目不占據(jù)控股權利，在具體的運營和管理中也沒有決定權。萬科拿到這部分入股份額之后，希望再次出讓部分股權，于是在美國積極地尋找一些當?shù)氐幕鹱鏊亩壉粍油顿Y者。
陳懷生所在的太平洋投資有限公司是一家私人基金，恰好在這個項目中與萬科有所接觸。與一般基金不同的是，它的規(guī)模小，但擅長經(jīng)營和物業(yè)管理。金融海嘯后，陳懷生在美國當?shù)匾缘土畠r格收購大量酒店和商場物業(yè)，以專業(yè)化的手段改造使其重新復活。因此，做萬科的“金主”對它來說并不是件吸引人的事，但在合作過程中，它看到了萬科的“精明”。
郁亮的確是帶著疑問遠赴紐約的。他最大的疑問便是，“深圳、上海、北京這十多二十年房子就蓋滿了，按照這個道理紐約早就蓋滿了，它在做什么？郁亮去了紐約才知道，鐵獅門、漢斯這些歷史悠久、體態(tài)龐大的地產(chǎn)開發(fā)商一直跟隨城市的發(fā)展去拓展生意，“只要城市有變化就有機會，跟著城市發(fā)展去走一定可以找到這個機會。”
郁亮在接班之前并不是很熟悉房地產(chǎn)業(yè)務，這成為他的“軟肋”，但這種軟肋也讓他保持更敏感的學習狀態(tài)。他的金融背景能讓他更好地理解海外項目中的金融運作，“做的時候會發(fā)現(xiàn)賺錢回報率不像以前那么高了，這個時候要利用各種金融手段，要借低成本的錢去做一些事情，賺一些股份利潤回來。”在郁亮的理解中，全球化的大型地產(chǎn)開發(fā)商那里，金融手段像血液一樣貫穿在公司業(yè)務的方方面面。
郁亮給自己制定了清晰的出海路線—“去全球活力中心”，包括紐約、舊金山，而接下來，他準備去倫敦和新加坡。
“我要進猶太人的圈子。”郁亮想帶著萬科進入最核心的地產(chǎn)圈，而這個圈子里大多是猶太人，包括鐵獅門這樣的大型地產(chǎn)開發(fā)商，以及黑石等私募基金，多是猶太人的天下。郁亮作為一個中國人希望能夠進入這個圈子，從而獲取到全球最核心的資源。
從海外這些已經(jīng)算基業(yè)長青的房地產(chǎn)公司處學到的東西，郁亮希望用來幫助萬科轉型，在描述這種轉型時，他用了互聯(lián)網(wǎng)界時興的一個詞，搭建“生態(tài)系統(tǒng)”。
“就像一片森林，”郁亮說，在這片森林里，有些主要的大樹，比如住宅地產(chǎn)、消費體驗地產(chǎn)，以及產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)，包括物流這樣的離住宅地產(chǎn)較遠的業(yè)務，“物流地產(chǎn)這樣的森林我要自己去發(fā)展業(yè)務，有些是我在平臺上開放給別人去做的事情，但總體來說圍繞的是整個萬科的客戶生態(tài)系統(tǒng)，交易各方利益價值最大。”為了配合深圳的進一步發(fā)展，萬科為前海建立了創(chuàng)業(yè)園區(qū)，以建造和租賃的方式涉足產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)業(yè)務。
不難看出，在郁亮描述的遠景里，一家傳統(tǒng)的純住宅開發(fā)商的邊界被擴大，那些以往不會去碰的低利潤生意，比如物流地產(chǎn)、產(chǎn)業(yè)地產(chǎn)也進入了它的疆域。
2014年猶如一個分水嶺，在這一年啟動的改革，正在使萬科遠離以往的規(guī)�；l(fā)展路徑，但是否能向著郁亮所描繪的平臺型公司順利發(fā)展，卻也正處在一個關鍵的轉型期，“從現(xiàn)在開始的未來3年轉型很重要，如果這3年成功了，未來7年根本不是問題。”
萬科正在變得不一樣。“萬科原來的組織形態(tài)是‘同質擴張’，把公司標準化的產(chǎn)品復制推廣，在中國制造業(yè)水平低的環(huán)境下只要關注產(chǎn)品和服務就能夠取得一定的市場，這個工業(yè)化邏輯，萬科和其它公司很多年都是在用這套邏輯。”在王珂說。
相比大部分公司，萬科正在走上“異質擴張”的道路。盡管現(xiàn)在看來萬科正在做諸多的嘗試未來不一定會有效，但是嘗試是必要的。這種嘗試類似Google這樣的互聯(lián)網(wǎng)公司，并沒有固定的發(fā)展路徑，但保持了持續(xù)的創(chuàng)造力。王珂解釋道，“同質擴張是吸收更多籌碼，解決量的問題。異質擴張解決的是報酬率的問題，這個是很多工業(yè)化公司所面臨的挑戰(zhàn)。”
這對應了郁亮內心一種根本的警惕。盡管萬科對于現(xiàn)在展開的變革和轉型，盡量控制風險，但在瞬息萬變的商業(yè)世界，郁亮仍然認為未來有很大的不確定性：“之后會不會有一個我們從來沒見過的對手冒出來呢？因為這個時代是很有可能出現(xiàn)的，很多現(xiàn)在的一些同行，根本不是我以前那種意義上的同行。”郁亮說。
曾經(jīng)，郁亮看到凱文·凱利在一本書里預測，硅谷會誕生一家世界級的汽車企業(yè)，當時他有些納悶，在美國，不是只有底特律才能誕生汽車公司嗎？15年后，他才知道，這家公司的確誕生自硅谷，它叫特斯拉。“你根本不知道對手來自哪里，這種偶然性是特別多的。所以不確定性特別大。”
帶著這種警惕，而立之年的萬科正在做許多再出發(fā)的嘗試，嘗試總是好的，相比因循守舊。
“確實，我們不知道能不能成功，只是往這個方向在走，在努力去干。”郁亮說。
(為保護采訪對象，文中李飛為化名。)
文｜CBN記者 李潮文 沈從樂 何丹丹 朱寶
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