紅商網(wǎng)訊：《內(nèi)部人來信：中海為什么挖不垮（上）》，主要是分析中海地產(chǎn)難以復(fù)制的生意模式，它的融資模式，拿地選擇，產(chǎn)品設(shè)計和成本管控，營銷管控，工程管控，證明了中海的運(yùn)作是靠整個體系而不是強(qiáng)人、能人驅(qū)動，被挖一批人，又有一排人補(bǔ)上。但風(fēng)險也在悄然生長，為此，中海也開始推動一場不流血的革命。
危機(jī)出現(xiàn)
但是這個模式在2012年以后逐漸開始出現(xiàn)了問題。
第一是中海突破千億元，傳統(tǒng)中央集權(quán)管控模式難以完全有效管控地方的各個開發(fā)環(huán)節(jié)和流程。傳統(tǒng)上的嚴(yán)格審批制度效率較差，審批流較長，大量審批都要?dú)w于集團(tuán)，集團(tuán)忙不過來，難以滿足日益激烈的競爭下需要快速和靈活多變的要求，過分風(fēng)險控制和中央集權(quán)導(dǎo)致地方?jīng)]效率，錯失戰(zhàn)機(jī)。
第二是部分投資出現(xiàn)了錯判以及管控不力，管控效率逐漸緩慢，受到質(zhì)疑。比如2010年前后收購的光大地產(chǎn)，雖然幫助中海增加了廣州的土地儲備，但是同時也給中海增加了原來不愿意進(jìn)入了一些三線城市，比如內(nèi)蒙古的呼和浩特、桂林等地。中海分拆這部分三四線城市業(yè)務(wù)歸于中海宏洋這個平臺，不影響中海一二線投資主業(yè)平臺。但是三四線城市的業(yè)績在2010-2102年相對不錯，進(jìn)入2013年后就逐漸低迷，中海的成本優(yōu)勢，在這些城市面臨早已布局的碧桂園和恒大，優(yōu)勢并不突出。相反還因?yàn)檫^分注重成本，品質(zhì)投入不足，減少營銷費(fèi)用投入，不做人海戰(zhàn)術(shù)，處處落后于恒大和碧桂，拖累了集團(tuán)的整體投資效率。
第三是中國房地產(chǎn)市場的變化，導(dǎo)致囤地價值意義不大，而市場競爭激烈，供大于求現(xiàn)象各地蔓延，產(chǎn)品競爭日益殘酷，各類創(chuàng)新不斷升級，中海相對遲緩，所以中海原有開發(fā)策略面臨嚴(yán)重沖擊，利潤被攤薄。比如集團(tuán)2010年以后重點(diǎn)發(fā)展的沈陽和濟(jì)南，雖然銷售額貢獻(xiàn)較大，但是由于當(dāng)?shù)卣疅o序放量土地出讓，導(dǎo)致市場嚴(yán)重供大于求，土地增值較少，而銷售市場廝殺慘烈，所以中海雖然銷售額較高，但是土地溢價基本較少，而銷售需要拼刺刀拼價格才能取勝，導(dǎo)致利潤率不高，甚至有些項(xiàng)目出現(xiàn)了虧損。
第四是市場逐漸規(guī)范，巨頭集中度提升。中海之前拿地、融資、成本招標(biāo)等優(yōu)勢不斷被削弱，在很多市場被迫面臨與巨頭之間爭地、拍地王等局面，沖擊了中海這個原有生意模式環(huán)節(jié)，運(yùn)轉(zhuǎn)效率下降，很多地方公司面臨著盈利不斷下滑，市場份額被蠶食，而地方公司創(chuàng)新求變能力不足的問題不斷暴露。中國城市郊區(qū)化進(jìn)程在二三線城市全面趨緩，萬科也在悄然改變投資策略，回歸城市主流地段投資，其他千億巨頭和二線房企也是這樣選擇。這就導(dǎo)致大量房企激戰(zhàn)城市主流核心地段，中海土地優(yōu)勢被削弱。
第五是中海進(jìn)入千億以后，迫切需要拓展新的增長點(diǎn)來維持增長以及拓展新的利潤源泉，但是集團(tuán)一貫奉行的保守投資策略和嚴(yán)格的財務(wù)投資紀(jì)律，讓中海不能在城市舊改等耗時長、風(fēng)險大等領(lǐng)域投資。中海被迫選擇一些相對主流的創(chuàng)新業(yè)務(wù)，如養(yǎng)老地產(chǎn)、新城代建模式或是政府保障房建設(shè)勾地模式去拓展。但是收效普遍不高，如重慶、西安等地做的養(yǎng)老地產(chǎn)，普遍都遭遇滑鐵盧，盈利普遍不理想，中海新業(yè)務(wù)層面缺乏突破點(diǎn)。
所以，這個局面下，中海放緩了投資和發(fā)展速度，控制規(guī)模，穩(wěn)定速度探索變革，在一些供求失衡城市減少投資，有意識收縮，導(dǎo)致企業(yè)減速，部分管理人員上升空間受限，成長變慢，離職率提升。同時，2013年底到2014年初的中海地產(chǎn)和中建地產(chǎn)合并內(nèi)斗事宜，清洗也是很慘烈，也造成了諸多內(nèi)耗，這里不多說。簡單說，當(dāng)時中海采取將地方公司拆成三個平臺公司的方式，一個地產(chǎn)投資公司、一個中海工程公司和一個中海營銷公司的方式，大批提升管理人員序列洗牌對抗中建的各種干涉，其間斗爭較多，三個公司平臺各種規(guī)則目前相對混亂，所以也造成了較多中海管理人員流失。
那么這種流失會對中海影響幾何呢？通過前面對中海的之前業(yè)務(wù)流程模式的分析，可以看到中海現(xiàn)有生意模式其實(shí)對于能人和強(qiáng)人的依賴性有限，更多依靠的是中海國企平臺、集團(tuán)投資策略、工程管理和成本管控體系等等，不像萬科等依靠明星經(jīng)理人模式發(fā)展。所以，在短期內(nèi)，只要市場尚未根本劇變前，中海的這個流程和業(yè)績模式依然會正常運(yùn)作，走了一批人，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行性的模式會安排下一批中層干部上來繼續(xù)推進(jìn)，制度和流程規(guī)范運(yùn)作正常，企業(yè)規(guī)模也是會穩(wěn)定并且有所提升，只不過利潤將會逐漸下滑。這點(diǎn)上，中海不會像其他知名房企，人事地震以后會業(yè)績大波動。
真正的風(fēng)險
但是，在相對較長的時間看，風(fēng)險其實(shí)已經(jīng)開始暴露。那就是中海這個模式是總部強(qiáng)大腦，而地方強(qiáng)執(zhí)行的模式，造成中海創(chuàng)新性不足，無論是戶型、產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)以及配套運(yùn)營模式方面，企業(yè)制度和文化都不鼓勵試錯和創(chuàng)新。在房地產(chǎn)市場各地差異性日益顯著的情況下，各地各區(qū)域需求也日益多元化，中海現(xiàn)有模式下，地方公司管理層和人力模式難以支撐產(chǎn)品創(chuàng)新，普遍保守和穩(wěn)健作風(fēng)在規(guī)避風(fēng)險同時，也會導(dǎo)致進(jìn)步緩慢，適應(yīng)性不強(qiáng)。這個才是下階段中海真正擔(dān)憂的，而并不是人員流失。中海當(dāng)年所引以為傲的保守謹(jǐn)慎，不踩錯節(jié)奏，現(xiàn)在成了阻礙企業(yè)適應(yīng)劇烈變化市場的最大因素。
從我的角度看，最危險的一點(diǎn)正是在這里。最直接的體現(xiàn)，就是中海的人才培養(yǎng)體系出了問題。眾所周知，中海是地產(chǎn)界黃埔軍校，每年培養(yǎng)大量的海之子，陸續(xù)成為企業(yè)的中高層干部。中海內(nèi)部管理層，除了從中建系統(tǒng)任命以外，幾乎沒有空降兵和外來職業(yè)經(jīng)理人，外來人也很難升職到高管位置。地方公司總經(jīng)理基本都需要是根紅苗正的中海人，之前基本都是工程、設(shè)計和成本口出身，而營銷、投資和財務(wù)出身的較少。這些人基本上都是在中海崛起的這個環(huán)境下成長的，習(xí)慣于中海的管理模式和思考方式，也熟悉中海的開發(fā)討論和模式。大家拿地的策略永遠(yuǎn)都是拿核心地段和成熟地段，做產(chǎn)品的思路開口就是成本控制和風(fēng)險控制，大家強(qiáng)于執(zhí)行，而戰(zhàn)略層面思考能力普遍有限，甚至于是創(chuàng)新和承擔(dān)風(fēng)險意識遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于萬科。因?yàn)橹泻５慕?jīng)營模式不鼓勵地方公司思考，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。這樣在企業(yè)面臨行業(yè)變革、尋求新業(yè)務(wù)突破的時候，尷尬地發(fā)現(xiàn)沒有合適的人去做，因?yàn)榇蠹沂且粋�模子培養(yǎng)出來的。比如養(yǎng)老地產(chǎn)，大家基本都沒有做過，但是又都不愿意承擔(dān)風(fēng)險和創(chuàng)新，所以就按照中海以前的成熟模式來，先開發(fā)賣房子就好了，至于配套那些算不過來賬，就推后再說，和以前大家開發(fā)近郊大盤一個思路，這樣做，失敗是注定的。中海最牛的人才培養(yǎng)體系培養(yǎng)的是適應(yīng)中海傳統(tǒng)打法的中層干部，而不能培養(yǎng)企業(yè)創(chuàng)新和戰(zhàn)略突破人才。戰(zhàn)略突破和思考，還是需要集團(tuán)大腦思考才行，所以近期中海成立了戰(zhàn)略執(zhí)行部，試圖變革，收效幾何，有待觀察。
中海工程管控要比藍(lán)城靠譜
當(dāng)然，中海這個過程其實(shí)也在不流血的革命，通過戰(zhàn)略來調(diào)整企業(yè)業(yè)務(wù)，而不是盲目創(chuàng)新。比如將地方公司拆成三個平臺公司，除了營銷單獨(dú)成立中海營銷公司以外，一方面強(qiáng)化了財務(wù)投資線在中海地產(chǎn)投資公司的地位角色，更加注重房地產(chǎn)金融，提升投資作業(yè)效率，中海地產(chǎn)地方公司瘦身為僅抓投資、財務(wù)和設(shè)計方案專業(yè)線，其他專業(yè)線剝離；另一方面則是將工程、成本合并成中海工程管理公司，由集團(tuán)專線垂直管理，不歸地方公司原有總經(jīng)理管理。這個中海工程管理公司，在我看來，將是未來中海的重點(diǎn)發(fā)力點(diǎn)，它的優(yōu)勢在于成熟的管理團(tuán)隊(duì)和高效的成本控制體系，其實(shí)就是中海在海外代建的公司內(nèi)地修正版本。未來除了承接中海地產(chǎn)現(xiàn)有項(xiàng)目以外，中海工程管理公司未來將有可能成為內(nèi)地房地產(chǎn)的富士康，替其他地產(chǎn)公司做代建，發(fā)揮中海的成本優(yōu)勢和工程管控優(yōu)勢，換取穩(wěn)定現(xiàn)金流。這一點(diǎn)，中海的能力遠(yuǎn)比宋衛(wèi)平的藍(lán)城要靠譜的多。當(dāng)下，中海工程管理公司已經(jīng)開始對中海地方公司進(jìn)行收取管理費(fèi)運(yùn)作，這個試點(diǎn)已經(jīng)推進(jìn)一年了，雖然還有很多混亂之處，但是整體運(yùn)作還算良好。相信不久，我們很可能看到萬科設(shè)計創(chuàng)新開發(fā)房子，而中海代工建設(shè)的這種有趣局面。
下個階段的房地產(chǎn)轉(zhuǎn)型，其實(shí)巨頭們早已開始。中海正在進(jìn)行這個不流血的革命，成敗與否，我們需要時間來檢驗(yàn)。（來自：攸克地產(chǎn)）
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