紅商網(wǎng)訊：從昔日被稱(chēng)作國(guó)內(nèi)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)的“教父”，到如今年年遭遇“被退出”的窘境，家樂(lè)福在華的下挫幅度確實(shí)不小。對(duì)于如今業(yè)績(jī)、口碑、美譽(yù)度等都已無(wú)多少優(yōu)勢(shì)的家樂(lè)福來(lái)說(shuō)，確實(shí)需要一個(gè)可以力挽狂瀾的業(yè)務(wù)來(lái)救其于水火之中。只是，便利店卻不一定能堪此大任。
試水
在進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的第20個(gè)年頭里，家樂(lè)福選擇了再?lài)L鮮。只是，這一次，家樂(lè)福很低調(diào)。
沒(méi)有大規(guī)模的發(fā)布會(huì)，沒(méi)有造氣勢(shì)的宣傳稿，“easy家樂(lè)福”便利店的第一家店就這樣悄無(wú)聲息地開(kāi)業(yè)了。唯一有跡可循的線索就是家樂(lè)福全球副總裁兼中國(guó)區(qū)總裁唐嘉年在11月初參加“第十六屆中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議”上的一段發(fā)言。那段發(fā)言的大意是：從家樂(lè)福法國(guó)和歐洲的情況來(lái)看，便利店的發(fā)展方式是效果最好的，“由此我們其實(shí)應(yīng)該更多考量各種各樣的業(yè)態(tài)，考慮多業(yè)態(tài)的經(jīng)營(yíng)，特別是現(xiàn)在更加關(guān)注便利店形式”。
從唐嘉年口中“考量”、“考慮”這樣的措辭以及家樂(lè)福此番如此低調(diào)試水的舉動(dòng)來(lái)看，家樂(lè)福對(duì)進(jìn)軍便利店市場(chǎng)莫說(shuō)是野心不足，恐怕連信心都不足夠。
其實(shí)，家樂(lè)福的便利店業(yè)態(tài)已在歐洲市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)多時(shí)，中國(guó)便利店市場(chǎng)的火熱也持續(xù)了很久，連樂(lè)購(gòu)、沃爾瑪?shù)壤蠈?duì)手在中國(guó)初次布局便利店的日子也已過(guò)去多年。那么家樂(lè)福直到如今才想起來(lái)在中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)拓便利店業(yè)務(wù)，不禁讓人好奇，到底是后知后覺(jué)，還是已經(jīng)到了不開(kāi)不可的地步？
新金融記者試圖向家樂(lè)福便利店業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人做進(jìn)一步了解，但對(duì)方委婉拒絕了記者的采訪需求。
無(wú)論如何，毋庸置疑的是，家樂(lè)福在華的主業(yè)大賣(mài)場(chǎng)業(yè)務(wù)與此番意欲進(jìn)軍的便利店業(yè)務(wù)是一落一漲的趨勢(shì)，前者步履維艱，后者健步如飛。據(jù)中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)統(tǒng)計(jì)顯示，2013年，百?gòu)?qiáng)企業(yè)中大型綜超和超市業(yè)態(tài)的銷(xiāo)售額整體增長(zhǎng)僅為8.7%，而便利店則以18.2%的增幅在整個(gè)零售業(yè)中位居榜首。
“應(yīng)該說(shuō)，超級(jí)市場(chǎng)"小型化"是未來(lái)的一個(gè)趨勢(shì)。”凌雁管理咨詢(xún)首席咨詢(xún)師林岳對(duì)新金融記者表示，電子商務(wù)的沖擊使得消費(fèi)者沒(méi)有必要在周末去超市做一次性采購(gòu)，因而有著社區(qū)化、靈活度高、可提供個(gè)性化服務(wù)等特點(diǎn)的便利店自然會(huì)成為未來(lái)的一種重要業(yè)態(tài)。
從消費(fèi)者需求的角度來(lái)看，這確實(shí)不假。消費(fèi)者小蘇告訴新金融記者，其去便利店的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于去大賣(mài)場(chǎng)的頻率，“你說(shuō)是因?yàn)槊σ埠茫驗(yàn)閼幸埠�，反正�?duì)我來(lái)說(shuō)，一個(gè)就在你樓下、24小時(shí)營(yíng)業(yè)、還能交各種費(fèi)用的便利店，比起大老遠(yuǎn)、需要排隊(duì)結(jié)賬、便宜不了多少的大賣(mài)場(chǎng)有用多了”。
最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，像小蘇這樣的人已經(jīng)不在少數(shù)。根據(jù)尼爾森《購(gòu)物者趨勢(shì)報(bào)告》，盡管仍有67%的中國(guó)消費(fèi)者屬于價(jià)格敏感型，但和過(guò)去幾年超過(guò)70&的比例相比，價(jià)格敏感型消費(fèi)者比例正在逐漸下降。
而從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度來(lái)看，便利店的優(yōu)勢(shì)也更加明顯。不得不承認(rèn)，大賣(mài)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)壓力越來(lái)越大，虧損、關(guān)店早已不是什么新鮮事，動(dòng)輒上千萬(wàn)元的投入隨時(shí)面臨著打水漂的風(fēng)險(xiǎn)。反觀便利店，不但投資運(yùn)營(yíng)成本相對(duì)較低，受電商的影響相對(duì)較小，還有著客單價(jià)較高及利于做精品、自有品牌等特點(diǎn)。
更重要的是，家樂(lè)福確實(shí)需要一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)之外的增長(zhǎng)點(diǎn)。
未知
“家樂(lè)福便利店的核心競(jìng)爭(zhēng)力和定位在哪里，這是成敗的重點(diǎn)。從整個(gè)市場(chǎng)看，挑戰(zhàn)比機(jī)會(huì)要更大，因?yàn)楸憷暌延谐晒Φ南刃姓撸?-11、全家等，細(xì)分領(lǐng)域的日化方面也有類(lèi)似屈臣氏、萬(wàn)寧這樣的對(duì)手，所以要突圍是不容易的。”林岳指出，家樂(lè)福便利店業(yè)務(wù)在華的前路，可以說(shuō)是個(gè)未知數(shù)。
不可否認(rèn)，家樂(lè)福便利店有它的優(yōu)勢(shì)所在，家樂(lè)福的品牌背書(shū)、供應(yīng)鏈體系、零售經(jīng)驗(yàn)等，是家樂(lè)福便利店的先天優(yōu)勢(shì)。但更要承認(rèn)的是，擺在家樂(lè)福便利店面前的挑戰(zhàn)也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過(guò)機(jī)會(huì)。
首先，與主流便利店不同的是，家樂(lè)福便利店的門(mén)店面積達(dá)到了近300平方米，幾乎是普通便利店的3倍左右。嚴(yán)格意義來(lái)講，這樣的門(mén)店似乎更像是折扣超市，而非便利店。值得一提的是，家樂(lè)福于2003年起在中國(guó)以迪亞天天品牌試水過(guò)折扣超市業(yè)態(tài)，但在今年年初，迪亞天天在北京市場(chǎng)宣告失守。
“都是300平方米左右的大店，也是借助大賣(mài)場(chǎng)的采購(gòu)和配送，大部分社區(qū)折扣店都是作為一些知名零售大賣(mài)場(chǎng)的補(bǔ)充，家樂(lè)福的便利店感覺(jué)不到和折扣超市有太大的差異。目前看，家樂(lè)福極有可能想復(fù)制迪亞天天的模式，開(kāi)300平方米的店，不大不小，又并不是很親民，這種模式已被迪亞天天證明是不接地氣的。”林岳表示。
在林岳看來(lái)，這可能會(huì)是一個(gè)很大的問(wèn)題。一方面，大面積的店很難開(kāi)在集中的住宅社區(qū)里面，難以真正達(dá)到“便利”；另一方面，門(mén)店大，運(yùn)營(yíng)和人力成本就高，但客流量卻不一定高，極可能入不敷出。
其次，便利店講究的是規(guī)模效應(yīng)，比大賣(mài)場(chǎng)更甚。“就算明知道是虧的，只要你想做這個(gè)生意，就得不停地繼續(xù)開(kāi)店。”某本土便利店高管阿成（化名）告訴新金融記者，對(duì)于便利店這個(gè)業(yè)態(tài)來(lái)說(shuō)，只開(kāi)一家門(mén)店，一點(diǎn)意義也沒(méi)有，必須馬上跟進(jìn)第二家、第三家、第N家，才有實(shí)現(xiàn)盈利的
新金融記者 張沙莎
延伸閱讀：傳統(tǒng)零售家樂(lè)福發(fā)展遇冷 布局便利店能否挽救？
面積400平米，家樂(lè)福在中國(guó)二十年來(lái)第一次布局便利店業(yè)態(tài)“easy家樂(lè)福”，看起來(lái)更像是一個(gè)大賣(mài)場(chǎng)的縮小版。
位于上海閔行區(qū)黃樺路上的第一家“easy家樂(lè)福”，暖色系的時(shí)尚裝修風(fēng)格與周?chē)芗男〉�、老舊的社區(qū)對(duì)比明顯。內(nèi)部貨架與收銀臺(tái)區(qū)域與普通便利店并無(wú)差異，除了面積更大，很難一眼看出特色。貨品涵蓋了柴米油鹽更像是社區(qū)店，但又缺乏生鮮區(qū)域。此外店內(nèi)擺放了一排機(jī)器提供證件快照、取款、繳費(fèi)還款業(yè)務(wù)。
不管家樂(lè)福的第一次出手是否顯得有些“不倫不類(lèi)”，可以肯定的是，在當(dāng)下逆勢(shì)增長(zhǎng)的便利店業(yè)態(tài)上進(jìn)行布局，顯然是出于挽救頹勢(shì)考慮，嘗試新的可能。盡管談?wù)摮蓴⊙灾性�，但于傳統(tǒng)零售業(yè)本身而言，目前面臨的困境并不是僅憑豐富業(yè)態(tài)就能解決的。
傳統(tǒng)零售業(yè)的遇冷逃不過(guò)兩個(gè)因素的變化——人和商品，改善困境也是從這兩點(diǎn)出發(fā)，消費(fèi)者能否被吸引到店里購(gòu)物，或者商品具備什么特殊性能絕對(duì)招攬顧客。因此，要評(píng)價(jià)家樂(lè)福這一步邁對(duì)了沒(méi)有，首先得看是不是對(duì)癥下藥。
先從人的因素說(shuō)起。
在Kantar Retail對(duì)未來(lái)五年中國(guó)零售業(yè)預(yù)測(cè)中，家樂(lè)福排位持續(xù)下滑，甚至位于永輝超市、屈臣氏之后，其中當(dāng)屬永輝超市崛起最快。
2000年初，在外資競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手風(fēng)生水起時(shí)，永輝還只是中國(guó)眾多非一線城市的散兵團(tuán)中的一員，而且十年之后，相比這些大佬永輝依然算是默默無(wú)聞，但是憑借“讓同鄉(xiāng)小伙子背著現(xiàn)金去市場(chǎng)把最便宜的魚(yú)買(mǎi)回來(lái)”的策略，把早市消費(fèi)人群吸引到超市中，借此創(chuàng)立了以生鮮為特色的營(yíng)業(yè)模式，帶動(dòng)整體銷(xiāo)售。
相比之下，家樂(lè)福對(duì)“生鮮”的布局也并不算晚，無(wú)論是引入主打生鮮的“冠軍超市”還是大筆投入建設(shè)生鮮體系和實(shí)驗(yàn)室，但始終沒(méi)有達(dá)到“永輝”效應(yīng)，恐怕歸結(jié)于“本土化”不足為過(guò)。
如果說(shuō)本土化是先天不足，那先進(jìn)的技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)一直是家樂(lè)福在國(guó)際市場(chǎng)發(fā)展積累的優(yōu)勢(shì)和底蘊(yùn)，但事實(shí)上這一優(yōu)勢(shì)也正在逐漸消失。像大潤(rùn)發(fā)靠著跟家樂(lè)福這些巨頭學(xué)習(xí)，如今無(wú)論是是店鋪布局、貨品擺放還是店員精神面貌，基本代表了中國(guó)最高水平。
當(dāng)然，本土企業(yè)還有不足，在品類(lèi)管理、運(yùn)營(yíng)技術(shù)上尚有欠缺。但假以時(shí)日這些都是可以彌補(bǔ)的。比如，華潤(rùn)萬(wàn)家融合Tesco以后，正將“千億級(jí)”的先進(jìn)技術(shù)后臺(tái)為自己所用。反倒是“人”的問(wèn)題是最不確定和難以解決的。
不會(huì)“本土化”的外企，發(fā)展到最后，就會(huì)像當(dāng)初百思買(mǎi)做不過(guò)蘇寧、國(guó)美一樣的結(jié)果。
再說(shuō)到商品。
現(xiàn)在國(guó)外成熟的零售企業(yè)都有自有品牌商品，雖然現(xiàn)在中國(guó)零售企業(yè)也開(kāi)始重視自有品牌商品建設(shè)，但無(wú)論是數(shù)量、質(zhì)量，還是消費(fèi)者影響、利潤(rùn)、供求都遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能跟國(guó)外領(lǐng)先同行相比。利用商品差異化、自有品牌靈活定價(jià)權(quán)和更高的利潤(rùn)空間，自有品牌產(chǎn)品建設(shè)會(huì)是抵御傳統(tǒng)零售業(yè)下滑趨勢(shì)的有效應(yīng)對(duì)。
永輝超市股份有限公司總裁李建波說(shuō)，“作為每一位零售商、零售企業(yè)，我們的從業(yè)人員我們的目的，我們的追求就是讓消費(fèi)者喜歡我們。”但實(shí)際上做到這一點(diǎn)難度很高。
相對(duì)于大賣(mài)場(chǎng)，小業(yè)態(tài)的便利店更注重差異化發(fā)展，正是因?yàn)榈晷�，分析客�?hù)需求帶來(lái)的銷(xiāo)售變化對(duì)單個(gè)門(mén)店影響更大。同樣在上海廣為布局的臺(tái)灣品牌便利店企業(yè)全家，通過(guò)賣(mài)“霜淇淋”創(chuàng)造差異化幸福感話(huà)題，以此為基礎(chǔ)分析消費(fèi)數(shù)據(jù)和帶動(dòng)附加消費(fèi)——便利店需要的正是這樣更細(xì)節(jié)化、差異化的決策。
這些是行業(yè)共性的難題，而家樂(lè)福還面臨著“后來(lái)者”的窘境。
2013年上海便利店數(shù)量在4800多家左右，平均每2975人就擁有一家便利店，同時(shí)上海便利店的數(shù)量呈-5%的負(fù)增長(zhǎng)狀態(tài)。而且在上海，全家、7-Eleven、羅森、好德等連鎖便利店企業(yè)早已站穩(wěn)腳并具備不同特色，經(jīng)營(yíng)模式成熟還累積了大量用戶(hù)數(shù)據(jù)。相比之下，“easy家樂(lè)福”面臨的競(jìng)爭(zhēng)可想而知。
十年之前，家樂(lè)福先后將旗下折扣超市“迪亞天天”和生鮮超市“冠軍超市”引入中國(guó)進(jìn)行本地化經(jīng)營(yíng)。但僅試水兩年后冠軍超市就撤出北京市場(chǎng)，迪亞天天業(yè)務(wù)也在2011年被家樂(lè)福剝離。
如今第一家“easy家樂(lè)福”已經(jīng)開(kāi)始試營(yíng)業(yè)，第二家也開(kāi)始籌備。一片蕭條之下，家樂(lè)福寄希望于傳統(tǒng)零售業(yè)中唯一還在保持逆勢(shì)增長(zhǎng)的業(yè)態(tài)。
在11月初的中國(guó)連鎖業(yè)會(huì)議上，家樂(lè)福中國(guó)區(qū)CEO唐嘉年對(duì)如今的嘗試早有規(guī)劃，當(dāng)時(shí)他總結(jié)未來(lái)零售業(yè)發(fā)展，說(shuō)了五點(diǎn)：“第一，每一個(gè)零售業(yè)態(tài)都有自己的定位和自己的特點(diǎn)，最后每一個(gè)業(yè)態(tài)都會(huì)成功;第二，所以我們應(yīng)該考慮多業(yè)態(tài)的發(fā)展;第三，一個(gè)業(yè)態(tài)最后要想成功，它就應(yīng)該不斷創(chuàng)新;第四，創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)無(wú)時(shí)無(wú)刻，無(wú)處不在。第五，在零售業(yè)人才最重要。”
現(xiàn)在，把能?chē)L試的業(yè)態(tài)都嘗試了，從理論到實(shí)踐，“家樂(lè)福easy”不easy。來(lái)源：經(jīng)濟(jì)觀察報(bào) 作者：蓋虹達(dá)
家樂(lè)福在華試水便利店 新業(yè)務(wù)增長(zhǎng)點(diǎn)前景難言樂(lè)觀
家樂(lè)福、大潤(rùn)發(fā)等巨頭齊插足便利店 用意何在？
傳統(tǒng)零售家樂(lè)福發(fā)展遇冷 布局便利店能否挽救？
便利店能救家樂(lè)福嗎？
家樂(lè)福的“小時(shí)代”能走得更遠(yuǎn)嗎？
搜索更多: 家樂(lè)福
