紅商網(wǎng)訊：從昔日被稱作國內(nèi)大賣場業(yè)態(tài)的“教父”，到如今年年遭遇“被退出”的窘境，家樂福在華的下挫幅度確實(shí)不小。對于如今業(yè)績、口碑、美譽(yù)度等都已無多少優(yōu)勢的家樂福來說，確實(shí)需要一個(gè)可以力挽狂瀾的業(yè)務(wù)來救其于水火之中。只是，便利店卻不一定能堪此大任。
試水
在進(jìn)入中國市場的第20個(gè)年頭里，家樂福選擇了再嘗鮮。只是，這一次，家樂福很低調(diào)。
沒有大規(guī)模的發(fā)布會，沒有造氣勢的宣傳稿，“easy家樂福”便利店的第一家店就這樣悄無聲息地開業(yè)了。唯一有跡可循的線索就是家樂福全球副總裁兼中國區(qū)總裁唐嘉年在11月初參加“第十六屆中國連鎖業(yè)會議”上的一段發(fā)言。那段發(fā)言的大意是：從家樂福法國和歐洲的情況來看，便利店的發(fā)展方式是效果最好的，“由此我們其實(shí)應(yīng)該更多考量各種各樣的業(yè)態(tài)，考慮多業(yè)態(tài)的經(jīng)營，特別是現(xiàn)在更加關(guān)注便利店形式”。
從唐嘉年口中“考量”、“考慮”這樣的措辭以及家樂福此番如此低調(diào)試水的舉動來看，家樂福對進(jìn)軍便利店市場莫說是野心不足，恐怕連信心都不足夠。
其實(shí)，家樂福的便利店業(yè)態(tài)已在歐洲市場經(jīng)營多時(shí)，中國便利店市場的火熱也持續(xù)了很久，連樂購、沃爾瑪?shù)壤蠈κ衷谥袊醮尾季直憷甑娜兆右惨堰^去多年。那么家樂福直到如今才想起來在中國市場開拓便利店業(yè)務(wù)，不禁讓人好奇，到底是后知后覺，還是已經(jīng)到了不開不可的地步？
新金融記者試圖向家樂福便利店業(yè)務(wù)相關(guān)負(fù)責(zé)人做進(jìn)一步了解，但對方委婉拒絕了記者的采訪需求。
無論如何，毋庸置疑的是，家樂福在華的主業(yè)大賣場業(yè)務(wù)與此番意欲進(jìn)軍的便利店業(yè)務(wù)是一落一漲的趨勢，前者步履維艱，后者健步如飛。據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會統(tǒng)計(jì)顯示，2013年，百強(qiáng)企業(yè)中大型綜超和超市業(yè)態(tài)的銷售額整體增長僅為8.7%，而便利店則以18.2%的增幅在整個(gè)零售業(yè)中位居榜首。
“應(yīng)該說，超級市場‘小型化’是未來的一個(gè)趨勢。”凌雁管理咨詢首席咨詢師林岳對新金融記者表示，電子商務(wù)的沖擊使得消費(fèi)者沒有必要在周末去超市做一次性采購，因而有著社區(qū)化、靈活度高、可提供個(gè)性化服務(wù)等特點(diǎn)的便利店自然會成為未來的一種重要業(yè)態(tài)。
從消費(fèi)者需求的角度來看，這確實(shí)不假。消費(fèi)者小蘇告訴新金融記者，其去便利店的頻率遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于去大賣場的頻率，“你說是因?yàn)槊σ埠�，因�(yàn)閼幸埠�，反正對我來說，一個(gè)就在你樓下、24小時(shí)營業(yè)、還能交各種費(fèi)用的便利店，比起大老遠(yuǎn)、需要排隊(duì)結(jié)賬、便宜不了多少的大賣場有用多了”。
最新的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，像小蘇這樣的人已經(jīng)不在少數(shù)。根據(jù)尼爾森《購物者趨勢報(bào)告》，盡管仍有67%的中國消費(fèi)者屬于價(jià)格敏感型，但和過去幾年超過70&的比例相比，價(jià)格敏感型消費(fèi)者比例正在逐漸下降。
而從企業(yè)經(jīng)營的角度來看，便利店的優(yōu)勢也更加明顯。不得不承認(rèn)，大賣場的經(jīng)營壓力越來越大，虧損、關(guān)店早已不是什么新鮮事，動輒上千萬元的投入隨時(shí)面臨著打水漂的風(fēng)險(xiǎn)。反觀便利店，不但投資運(yùn)營成本相對較低，受電商的影響相對較小，還有著客單價(jià)較高及利于做精品、自有品牌等特點(diǎn)。
更重要的是，家樂福確實(shí)需要一個(gè)大賣場之外的增長點(diǎn)。
未知
“家樂福便利店的核心競爭力和定位在哪里，這是成敗的重點(diǎn)。從整個(gè)市場看，挑戰(zhàn)比機(jī)會要更大，因?yàn)楸憷暌延谐晒Φ南刃姓�，�?-11、全家等，細(xì)分領(lǐng)域的日化方面也有類似屈臣氏、萬寧這樣的對手，所以要突圍是不容易的。”林岳指出，家樂福便利店業(yè)務(wù)在華的前路，可以說是個(gè)未知數(shù)。
不可否認(rèn)，家樂福便利店有它的優(yōu)勢所在，家樂福的品牌背書、供應(yīng)鏈體系、零售經(jīng)驗(yàn)等，是家樂福便利店的先天優(yōu)勢。但更要承認(rèn)的是，擺在家樂福便利店面前的挑戰(zhàn)也許遠(yuǎn)遠(yuǎn)大過機(jī)會。
首先，與主流便利店不同的是，家樂福便利店的門店面積達(dá)到了近300平方米，幾乎是普通便利店的3倍左右。嚴(yán)格意義來講，這樣的門店似乎更像是折扣超市，而非便利店。值得一提的是，家樂福于2003年起在中國以迪亞天天品牌試水過折扣超市業(yè)態(tài)，但在今年年初，迪亞天天在北京市場宣告失守。
“都是300平方米左右的大店，也是借助大賣場的采購和配送，大部分社區(qū)折扣店都是作為一些知名零售大賣場的補(bǔ)充，家樂福的便利店感覺不到和折扣超市有太大的差異。目前看，家樂福極有可能想復(fù)制迪亞天天的模式，開300平方米的店，不大不小，又并不是很親民，這種模式已被迪亞天天證明是不接地氣的。”林岳表示。
在林岳看來，這可能會是一個(gè)很大的問題。一方面，大面積的店很難開在集中的住宅社區(qū)里面，難以真正達(dá)到“便利”；另一方面，門店大，運(yùn)營和人力成本就高，但客流量卻不一定高，極可能入不敷出。
其次，便利店講究的是規(guī)模效應(yīng)，比大賣場更甚。“就算明知道是虧的，只要你想做這個(gè)生意，就得不停地繼續(xù)開店。”某本土便利店高管阿成（化名）告訴新金融記者，對于便利店這個(gè)業(yè)態(tài)來說，只開一家門店，一點(diǎn)意義也沒有，必須馬上跟進(jìn)第二家、第三家、第N家，才有實(shí)現(xiàn)盈利的可能性。
但前提是，要有一個(gè)好的模式在先，然后去復(fù)制。目前來看，家樂福便利店的模式并不一定經(jīng)得起推敲。
于是，擺在家樂福面前的是個(gè)兩難的選擇：不快速擴(kuò)張，實(shí)現(xiàn)不了收益；全速擴(kuò)張，不排除輸?shù)酶嗟目赡堋?/p>
再者，經(jīng)營便利店本就不是一件容易的事情。“這十幾年來，開店成本、人工成本水漲船高，各家便利店的成本基本上都是隨著銷售同比增長的，這就導(dǎo)致了大部分便利店企業(yè)都還在盈虧平衡的邊緣徘徊。以某家本土便利店企業(yè)為例，就是在這家表現(xiàn)不錯(cuò)的企業(yè)里，虧損店鋪的數(shù)量也超過了1/3。”阿成表示。
對于以大賣場為主業(yè)的家樂福來說，比起大賣場的成本壓力，這種成本壓力算不上什么。但問題在于，大賣場領(lǐng)域，家樂福是“教父”，盡管只是曾經(jīng)；而在便利店領(lǐng)域，家樂福只是新手，至少在中國市場是這樣的。
“大賣場和便利店完全是兩個(gè)概念，便利店市場沒有這么容易的，他們進(jìn)來相當(dāng)于進(jìn)入了一個(gè)全新的行業(yè)，也是要有學(xué)習(xí)曲線的。”阿成坦言，家樂福這樣一個(gè)非內(nèi)行想在中國市場做便利店業(yè)務(wù)，試幾次錯(cuò)、交些“學(xué)費(fèi)”也許都在所難免。
迷茫
從某種程度來說，便利店之于家樂福無異于一棵救命稻草。但想要達(dá)成這個(gè)使命，可謂任重道遠(yuǎn)。
家樂福于1995年進(jìn)入中國內(nèi)地市場，在北京建立了第一家門店。作為國內(nèi)大賣場業(yè)態(tài)的“教父”，家樂福曾在外資零售業(yè)排行榜中長期霸占著第一的席位，并于2002年前后開始實(shí)現(xiàn)盈利，成為當(dāng)時(shí)進(jìn)入中國市場唯一一家盈利的外資零售企業(yè)。
但榮耀的日子在2010年前后開始逐漸消失。2009年，家樂福在華全年開出22家門店，而其在全球的競爭對手沃爾瑪當(dāng)年在華的新開門店數(shù)則在50家以上，超過家樂福2倍多。與此同時(shí)，后來者大潤發(fā)也以404億元人民幣的總銷售額搶走了家樂福外資零售排名第一的位置。
隨后，關(guān)店、停業(yè)、各種“門”事件等開始與家樂福如影隨形，退出中國市場的傳言四起與家樂福憤怒辟謠這樣的戲碼更是每年都要上演一遍。
如今，就市場規(guī)模、單店績效、網(wǎng)點(diǎn)資源等方面來看，家樂福也許只能委身在第二陣營了。據(jù)著名零售業(yè)管理專家胡春才分析，目前外資超市格局三分天下：第一陣營正是當(dāng)年超越家樂福的沃爾瑪與高鑫零售，第二陣營是家樂福、伊藤洋華堂，第三陣營則是樂天瑪特、易買得、卜蜂蓮花及永旺等。
其實(shí)，家樂福的下滑不僅限于中國市場。與中國市場的疲軟相比，家樂福在很多市場的失敗甚至更加徹底。退出意大利南部市場、關(guān)閉在比利時(shí)的21家門店和法國總部大樓、退出韓國市場、撤離俄羅斯市場、出逃日本市場、賣掉泰國所有門店、退出希臘市場、退出印度尼西亞市場、關(guān)閉新加坡僅有的兩家賣場、關(guān)閉印度的5家批發(fā)現(xiàn)購自運(yùn)店并徹底退出印度市場……
當(dāng)然，這確實(shí)有一定的客觀原因。近年來，大賣場模式正遭遇著困境。以中國市場為例，2013年連鎖百強(qiáng)企業(yè)的門店增長只有7.6%，為有統(tǒng)計(jì)的15年來最低，今年預(yù)計(jì)在5%左右，將再創(chuàng)新低。反觀關(guān)店情況，2013年，主要外資零售關(guān)店總數(shù)達(dá)31家(不含家居、電器)，相比于上一年的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，外資商超共計(jì)關(guān)店18家，關(guān)店數(shù)同比增長了72.2%。
業(yè)內(nèi)的普遍觀點(diǎn)是，大賣場模式在一二線城市的發(fā)展已經(jīng)步履維艱，三四線城市雖尚存生機(jī)，但是否適合家樂福等外資大賣場生存以及所花時(shí)間、精力、財(cái)力能否換得相應(yīng)回報(bào)都是未知數(shù)。
這種背景下，眾多零售企業(yè)選擇了布局電商這個(gè)“自救”良方。沃爾瑪旗下的1號店2013年銷售額已經(jīng)高達(dá)115億元，大潤發(fā)的飛牛網(wǎng)也開始運(yùn)作一年了，步步高等本土超市也在電商上下足了功夫與本錢，但唯獨(dú)家樂福至今仍舊身未動心也未遠(yuǎn)。
“眼下基本看不到家樂福的優(yōu)勢，問題倒是很多：從賣場角度來看，管理混亂、陳列無重點(diǎn)、店內(nèi)缺乏購物氛圍、價(jià)格無優(yōu)勢、服務(wù)沒亮點(diǎn)；從企業(yè)的角度來看，反應(yīng)慢、對市場環(huán)境變化不敏感、缺少創(chuàng)新精神。”林岳指出，現(xiàn)在的家樂福已經(jīng)是內(nèi)憂外患，如無重大變革，也許不久之后，退出中國市場將不再只是傳聞。
顯然，家樂福已經(jīng)不是“疾在腠理”的問題了。開一家便利店、試水一個(gè)業(yè)態(tài)，也許只是一種頭痛醫(yī)頭腳痛醫(yī)腳。家樂福真正需要的是一次徹頭徹尾的洗禮與變革。（來自：天津網(wǎng) 作者：張沙莎）
家樂福、大潤發(fā)等巨頭齊插足便利店 用意何在？
傳統(tǒng)零售家樂福發(fā)展遇冷 布局便利店能否挽救？
便利店能救家樂福嗎？
家樂福的“小時(shí)代”能走得更遠(yuǎn)嗎？
家樂福、麥德龍等進(jìn)軍便利店 連鎖超市自救機(jī)會出現(xiàn)？
搜索更多: 家樂福
