Tesco沿襲英式企業(yè)管理，施行的是中央集權(quán)制，信奉管理規(guī)范化、流程標(biāo)準(zhǔn)化，總部和中國區(qū)擁有著絕對的權(quán)力，大區(qū)和門店只是決策的執(zhí)行者，如采購實行全國統(tǒng)一采購卻失去了本地特色；華潤實行區(qū)域負責(zé)制，大區(qū)有著相當(dāng)自主空間，總部與大區(qū)采購商品的比例6：4，門店兼顧地區(qū)特色。
對于員工，Tesco因其中央集權(quán)而時時處處要求員工遵守制度章程，執(zhí)行決策不打折扣；而華潤更多提倡發(fā)揮人的主觀能動性，鼓勵員工變革、創(chuàng)新。恰恰相反的是，Tesco的文化對員工包容性大，給員工自由度較高，如早上上班通常不會嚴(yán)格限制時間，出差為保證個人隱私，允許單人單間，對屬于個人的假期較為尊重；但華潤萬家卻需要員工上下班時打卡、簽到。
這種差別還表現(xiàn)在員工薪水福利的不同，Tesco作為外資企業(yè)，薪金保密，但普遍流傳于雙方員工中的說法是，同等級別Tesco員工薪水是華潤萬家的兩到三倍。不過，即使對于優(yōu)秀員工，Tesco外籍高管也不同意給予金錢上的獎勵；而華潤萬家優(yōu)秀員工卻可在年度表彰激勵大會上領(lǐng)取數(shù)萬元大獎。
在Tesco，車輛配屬高管個人，多是奔馳寶馬，司機是服務(wù)型工作，會選擇在高管居住地附近招聘，為接送方便可以開車回家；但華潤是央企，人與資產(chǎn)首先要遵從制度的約束，公車不能私用，下班公車入庫。重組后，Tesco部分超標(biāo)車也被拍賣。
即使在稱呼上，央企與外資也有著明顯的不同。Tesco高管與員工之間是平等的，員工遵從英國習(xí)慣面對CEO直呼其名，員工之間也多以英文名字相稱；可在央企華潤，部分高管級別清晰地體現(xiàn)在稱呼上。
央企與外資、華潤萬家與Tesco的差異被洪杰形容為“茶與咖啡”的區(qū)別。在他眼里，中西文化的差異，相互理解認(rèn)識都會有偏差。正如不同國家的人在不同法制環(huán)境下會對事情的處理有不同的意見。這種差異需要更多的站在對方的角度想問題。
為了實現(xiàn)融合，洪杰在華潤萬家內(nèi)部專門啟動了“長征”項目，親任項目組長。他告誡員工，“長征”項目跨度長，預(yù)計為三年時間，難度大、涉及部門多，要以包容和開放的心態(tài)接納新團隊，達成全球智慧與本土經(jīng)驗的結(jié)合。
史無前例的融合
“任何重組首當(dāng)其沖的難題就是文化上的融合，而文化融合關(guān)鍵是人員的融合。在組織架構(gòu)、信息系統(tǒng)切換、供應(yīng)鏈整合等一系列重組之前，華潤萬家首先開始的是人員的安置。”華潤萬家南區(qū)法務(wù)行政總監(jiān)劉長生如是介紹道。
合資之初，洪杰就曾對每一名Tesco員工承諾道，“在融合發(fā)展過程中，合資公司將尊重每一位員工的感受，關(guān)心每一位員工的發(fā)展，積極聆聽每一位員工的意見，認(rèn)真處理涉及員工利益的各種事項，保持人力資源政策的穩(wěn)定性和連續(xù)性。”
合資前，樂購華南大區(qū)原雜貨部經(jīng)理謝明正在接受晉升前培訓(xùn)，重組卻讓他產(chǎn)生了進階計劃被終止的顧慮，為此他還專門向Tesco中國區(qū)人力資源部詢問。2014年10月、重組后第三個月，他如愿升任樂購深圳龍城店總經(jīng)理。這一崗位的前任因其希望回老家江西工作，樂購在江西又無門店，新東家便將其調(diào)任華潤萬家江西的門店做店長。
華潤萬家對Tesco重組，被業(yè)界人士稱為“史無前例”的并購，華潤萬家為了達到融合、轉(zhuǎn)型的目標(biāo)，給予了超越以往任何一次并購的政策——只要樂購員工同意留下，即使超編也在所不惜。如原來在佛山門店工作的一名樂購員工提出回家工作的意愿，華潤萬家就將其在福建公司超編安置。
華潤萬家之所以選擇首先在華南大區(qū)嘗試融合，正是因為這里只有15家門店，阻力最��；作為大本營，華潤萬家亦可以調(diào)動更多的資源。華潤萬家南區(qū)法務(wù)行政總監(jiān)劉長生介紹道，他“親自與6名原Tesco行政部員工溝通，每個員工可以有八九種不同的職業(yè)選擇”。
然而，Tesco與華潤萬家設(shè)在中國的大區(qū)總部均不在一個城市，挽留行政、后勤人員的難度要遠遠高于門店。如華南區(qū)總部Tesco設(shè)在廣州，華潤在深圳；華北總部Tesco在北京，華潤在天津；華東總部樂購在上海，華潤在杭州。這意味著Tesco大區(qū)撤并后管理與后勤人員面臨著三種選擇：其一，同崗只能異地就業(yè)；其二，同城就業(yè)只能換崗；其三，離職可獲得“N+3”月薪水補償（N為工作年限）。
辦公地址的遷移、企業(yè)文化的更新、具體崗位的變化對Tesco部分員工來說實際上與重新就業(yè)無異。更為瑣碎且復(fù)雜的問題是，“許多行政人員大多三十多歲，上有老下有小，無論是異地還是換崗都很為難”。多名行政人員反映，融合中行政人員離職現(xiàn)象要高于門店人員。
由于Tesco員工收入普遍較高，華潤萬家又承諾不會降薪，未來合資公司也要面對同工不同酬的難題。
啟動與終點
“華潤萬家重組出臺優(yōu)厚政策挽留員工，是希望獲得Tesco的精髓，通過消化吸收構(gòu)建自身核心能力”，員工安置只是“長征”計劃的起點。
Tesco成立于1919年，是英國最大的零售商，也是全球第三大零售巨頭，全球年銷售額達724億英鎊。九十多年的積淀，Tesco在很多方面有著獨特的優(yōu)勢，甚至超過沃爾瑪、家樂福。
華潤萬家總部一位高管認(rèn)為，英國奉行標(biāo)準(zhǔn)化管理、且人力成本高，企業(yè)運營原則能以電腦完成的就省去人工，人來完成的工作也要將步驟流程設(shè)定在系統(tǒng)中。經(jīng)過數(shù)十年，Tesco形成全球最為完善的信息系統(tǒng)——企業(yè)管理架構(gòu)、部門設(shè)置、運營流程、財務(wù)核算都會對應(yīng)在信息系統(tǒng)中。任何一件商品都可在系統(tǒng)中清晰地查詢到所處的位置。
不過，正是由于Tesco系統(tǒng)較為完善、滲透到員工行為一舉一動，改變起來也就更加困難。“如果把Tesco系統(tǒng)先進程度比作雙核CPU，華潤萬家也就處于386、486時代，”一位華潤萬家的員工形容道，“11月1日和12月1日華南華北大區(qū)切換只是兩個公司臨時系統(tǒng)對接，未來華潤萬家將從中學(xué)習(xí)、不斷升級，向Tesco看齊”。
在Tesco中國區(qū)行政總監(jiān)張?zhí)炖蚩磥�，公司對消費數(shù)據(jù)的分析能力最具代表性。Tesco曾收購了一個專門做消費數(shù)據(jù)分析的公司并引入中國，只要會員填寫相關(guān)信息，在門店數(shù)次購物后，大數(shù)據(jù)就會分析出這一顧客的收入水平、消費層次、消費習(xí)慣等可指導(dǎo)銷售的結(jié)果，為每一個顧客單獨定制、發(fā)放優(yōu)惠券，吸引其再次購物。同時，信息系統(tǒng)會指導(dǎo)Tesco內(nèi)部運營，及時調(diào)整商品在貨架的擺放位置、數(shù)量以及倉庫存貨比例。數(shù)據(jù)分析還會反饋給供應(yīng)商，使其及時調(diào)整商品的口味、包裝、分量等，滿足消費者的需求。
Tesco被華潤萬家看重的另一大優(yōu)勢則是完善的供應(yīng)鏈。Tesco自有品牌商品年銷售額200億英鎊，商品來自75 個國家的6200個供貨場地。在中國，Tesco擁有123家直采基地，覆蓋全國40座城市共1400多種直采品項，有80%的農(nóng)產(chǎn)品來自于農(nóng)超對接。
目前，華潤萬家與Tesco的融合已經(jīng)從員工、系統(tǒng)延伸到商品以及供應(yīng)鏈層面。截至10月31日Tesco自有品牌已進入華潤萬家華南大區(qū)103家門店，增加761種單品；后者自有品牌進入前者15家門店，增加750種單品。華潤萬家正在對Tesco供應(yīng)鏈進行篩選，后者供應(yīng)商將有機會進入整個華潤萬家的采購體系，獲得遠遠超過以前的訂單。
面對網(wǎng)絡(luò)銷售的沖擊，華潤萬家已制定出向電商轉(zhuǎn)型的計劃，這恰恰是Tesco優(yōu)勢所在。Tesco自1997年起便開始在英國利用現(xiàn)有店鋪網(wǎng)絡(luò)進行配送。2012年，Tesco的全球線上銷售總額達到30億英鎊（約288億元人民幣）。在上海，Tesco也開始在內(nèi)環(huán)地區(qū)試水電商，覆蓋品類包括蔬果生鮮、食品以及日常生活用品，總計約上萬個。
9月27日，華潤萬家已啟動了“北斗星”計劃，第一批學(xué)員飛抵倫敦、Tesco總部進行為期三個月的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。顯然，CEO洪杰希望前去Tesco學(xué)習(xí)的高管們將來能夠成為企業(yè)發(fā)展方向的引領(lǐng)者。
通過合資后的融合，華潤萬家已為原Tesco門店制定了三年的扭虧計劃——前三個月為調(diào)整階段、4-30個月是扭虧階段（第三年全面實現(xiàn)扭虧）、后6個月則是全方位的整合階段。在CEO洪杰看來，Tesco虧損很大程度上是因為搭建了千億級平臺卻只有百億級的銷售，整合后雙方銷售額已高達1200多億元，成本與收入、銷售與后臺不匹配的問題將無形中得到化解。
在華潤萬家與Tesco成立合資公司后，企業(yè)內(nèi)部組織過主題為《以融合促轉(zhuǎn)型》的沙龍。對于這次史無前例的重組，一位合資公司高管說道，一杯中國茶，一杯英國咖啡，希望能調(diào)出一杯適合中國的飲料。(來自：經(jīng)濟觀察報)
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