紅商網(wǎng)訊：在華十年后，全球第三大零售巨頭Tesco終于開始撤出中國。
11月2日，位于山東濟南經(jīng)四路樂購超市中突然張貼出一則告示：“由于樂購與華潤萬家成立合資公司，2014年12月1日起，樂購會員卡將合并入華潤萬家體系。享有華潤萬家會員權(quán)益，截至2014年11月30日的原有樂購積分將等值轉(zhuǎn)入華潤萬家會員賬戶。”
與此同時，樂購在濰坊、青島、濟南四家門店在同一時間關(guān)閉。截至目前，樂購已確定在全國將關(guān)閉十家門店，山東成為最先啟動、且關(guān)閉門店最多的地區(qū)。
2004年，全球第三大零售巨頭Tesco收購頂新國際集團旗下樂購超市50%股權(quán)搶灘中國市場，兩年后Tesco增持至90%，成為絕對控股方。曾幾何時，Tesco將中國作為亞太地區(qū)最重要的市場，制定出雄心勃勃的中國計劃。誰能想到10年后，樂購開店數(shù)量不僅遠(yuǎn)遠(yuǎn)未達(dá)預(yù)期，而且多年深陷虧損的泥潭。
最終，2014年5月Tesco與華潤萬家母公司華潤創(chuàng)業(yè)有限公司成立合資公司，后者將獲得80%的控股權(quán)。至此，全球第三大零售巨頭在進(jìn)入中國市場十年后鎩羽而歸。
曾經(jīng)的雄心
2014年11月16日，是Tesco中國行政總監(jiān)張?zhí)炖蛉肼歍esco整整第8個年頭。8年前的這個時候，正是Tesco剛剛從頂新國際集團手中買下樂購90%的股權(quán)。張?zhí)炖蚝驮S多樂購老員工一樣，成為Tesco進(jìn)軍中國市場的見證者。
作為全球三大零售商之一，Tesco在全球12個國家擁有超過6700家門店，年銷售額達(dá)近710億英鎊。直到2004年才通過并購樂購轉(zhuǎn)戰(zhàn)中國，比沃爾瑪、家樂福晚了十年。
這是Tesco進(jìn)入國外市場的一貫?zāi)Ｊ�。例如，Tesco分別與韓國三星集團、泰國Charoen Pokphand合作進(jìn)入韓國和泰國市場。在競爭激烈的零售業(yè)市場，各家零售商基本完成跑馬圈地，通過這種方式擴張Tesco可以快速與當(dāng)?shù)毓⿷?yīng)商建立聯(lián)系，獲得消費者資源。
Tesco卻把中國作為最重要的市場之一擬5年內(nèi)投資400多億元、增設(shè)50個商場和30個購物中心，使在華銷售額增加3倍。
直到今天，張?zhí)炖蜻�清楚地記得，當(dāng)她與同事們第一次看到Tesco中國規(guī)劃圖時，“密密麻麻的開店布局點讓每一個員工感到希望和振奮”。
“與其他外資不同，盡管Tesco布局較晚，但仍沿襲著英國企業(yè)的沉穩(wěn)、務(wù)實的風(fēng)格。”曾在沃爾瑪工作6年的張?zhí)炖蚧貞浀�，Tesco入主后首先關(guān)停了缺乏盈利潛力的門店。當(dāng)時2006年、2007年國內(nèi)零售業(yè)正值跑馬圈地?fù)尩乇P的瘋狂擴展階段，絕無僅有的外資門店關(guān)停對內(nèi)部員工、地方政府、消費者都帶來了很大的震撼。
在許多業(yè)界人士看來，Tesco的經(jīng)營風(fēng)格更像是一位身穿西裝有著英國純正血統(tǒng)的紳士，可在中國很多時候卻需要光著膀子血拼。在內(nèi)資企業(yè)促銷降價、大打價格戰(zhàn)的同時，樂購在中國的經(jīng)營卻較為溫和，店鋪內(nèi)數(shù)百種從英國進(jìn)口、價格不菲的自營商品成為獨有的特色。
為了能長期中國扎根立足，Tesco為將來快速發(fā)展做了大量基礎(chǔ)性的工作。當(dāng)初，Tesco有著千億元銷售目標(biāo)，整個信息系統(tǒng)容量、管理架構(gòu)、布局設(shè)置、物流配送、供應(yīng)鏈等都是按照這一級別來構(gòu)建的。
地方性零售企業(yè)追求區(qū)域投資的密度，由于資金少，追求即期利益、要求開一家店盈利一家;Tesco卻強調(diào)投資的廣度，許多布局首先從戰(zhàn)略層面考慮是否有利于長期在中國發(fā)展。運營中，沿用英國評估體系把燈泡、空調(diào)等是否符合環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)作為門店考核的指標(biāo)之一。
一位老員工介紹道，當(dāng)時，很多外資企業(yè)對員工培訓(xùn)僅止于企業(yè)內(nèi)部，Tesco卻常常專門從英國聘請專家在五星級酒店培訓(xùn)。
然而，Tesco這套英式管理模式在經(jīng)濟增速放緩、人口紅利減退、要素成本提高的中國，逐漸失去了魔力。Tesco中國區(qū)上交的財務(wù)報表每況愈下。
2013年，Tesco在華銷售額223億元，整體虧損。根據(jù)Tesco2014年上半年業(yè)績報告，今年上半財年樂購稅前利潤同比下降91.9%至1.12億英鎊，銷售額同比下滑4.6%。特別是今年6月樂購公布的今年一季度業(yè)績顯示，樂購銷售額同比下滑3.8%，為近十幾年最差季度。
水土不服
Tesco通過吃掉樂購進(jìn)入中國市場后，首先向中國區(qū)輸入了大量“洋面孔”。很長時間內(nèi)，Tesco中國的高管只有兩名華人，一名負(fù)責(zé)對接政府和媒體，一名負(fù)責(zé)人力資源。這些外籍高管為企業(yè)在各個層面植入了純正的英式基因。
在新店的選址上，樂購沿襲了Tesco英國模式——英美有著濃郁的汽車文化，大型超市通常設(shè)在郊區(qū)，人們習(xí)慣驅(qū)車數(shù)十里前往購物。
“外籍高管在中國設(shè)店選址上，不太在乎門店是否偏離商圈、周邊是否有足夠的消費人群，門店選址往往偏僻，但場地大、停車位多。”樂購上海光興店總經(jīng)理金堅認(rèn)為，外籍高管并不了解中國的市場需求，國內(nèi)很多城市交通擁堵、人均車輛較少，消費者通常只會就近消費。
此前，在頂新集團治下的樂購采用的是大區(qū)負(fù)責(zé)制，大區(qū)和門店有一定的自主權(quán)，可根據(jù)不同區(qū)域個性化管理。Tesco入主后卻改為了中央集權(quán)管理，大區(qū)和門店只是執(zhí)行者，大小事務(wù)均由中國區(qū)和英國總部決策。
Tesco這一管理方式、運營模式根源于英國以及西方的市場特點、管理理念。在英國區(qū)域小、市場差別小，商品趨同、消費習(xí)慣趨同，在類似市場中實行中央集權(quán)、標(biāo)準(zhǔn)化規(guī)范化管理可以發(fā)揮集約優(yōu)勢和協(xié)同效應(yīng)。
可英國總部高管和派駐中國的外籍人士固執(zhí)地認(rèn)為放之四海而皆準(zhǔn)的法則，卻在中國失了效、碰了壁。一位高管介紹道，中國市場體量大、各區(qū)域之間有著極大的消費差異，獨具地方特色的產(chǎn)品較多。如華東地區(qū)消費者口味為酸甜，四川為麻辣，Tesco采用集權(quán)管理、全國統(tǒng)一采購根本無法適應(yīng)區(qū)域市場的需要。樂購門店內(nèi)“本土化”商品遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于競爭對手，很多商品因不符合地域風(fēng)格而滯銷，門店銷售業(yè)績始終不見起色。
如Tesco從揚州采購一種知名白酒，這種酒在不同地區(qū)專售商品種類不同，上海專售52度、揚州專售53度，但公司統(tǒng)一采購銷售后，上海顧客因度數(shù)與本地市場不符懷疑為假酒，而中央集權(quán)體制下門店改變起來卻十分困難。
中央集權(quán)制必然要求“門店—大區(qū)—中國區(qū)——英國總部”層層匯報，這使得樂購在激烈的市場競爭中缺乏快速應(yīng)變能力。無錫樂購門店一位管理人士介紹道，每當(dāng)具有時令性生鮮上市、每當(dāng)競爭對手加大促銷力度時，樂購應(yīng)對競爭起來顯得明顯慢半拍，錯失了商機。這一現(xiàn)象是外資零售業(yè)在中國的通病。
一位Tesco內(nèi)部人士表示，樂購總部很大程度上是以銷售額、銷量為評估導(dǎo)向，對報表中銷售額大、銷量高的商品采購的多、給予資源多，但這些商品的利潤率往往卻不高，有些反而是虧損的商品(如雞蛋)、賣的越多虧得越多。門店總經(jīng)理只是執(zhí)行者，無法看到相關(guān)財務(wù)報表，無法及時向上反饋信息。
共2頁 [1] [2] 下一頁
解密：全球第三大零售商Tesco撤離中國內(nèi)情
華潤創(chuàng)業(yè)零售業(yè)務(wù)一季蝕7億 受Tesco店鋪虧損影響
受Tesco拖累 華潤創(chuàng)業(yè)零售業(yè)務(wù)季虧7100萬
華潤創(chuàng)業(yè)第三季度零售虧損7千萬 主要受TESCO拖累
Tesco新任首席執(zhí)行官：零售業(yè)新來的戰(zhàn)略家？
搜索更多: Tesco
