核心摘要：萬科，是個明星公司，但對“星光”的膜拜往往會使得膜拜者喪失對商業(yè)世界的常識認(rèn)知。當(dāng)中國全部的300多個地級城市中，過半城市都有一線品牌地產(chǎn)商在填方造樓，或者是蓋起動輒百萬平方米的購物廣場的時候，劇變在所難免。
萬科轉(zhuǎn)型，祛魅時代的地產(chǎn)變局
紅商網(wǎng)訊：萬科，是個明星公司，但對“星光”的膜拜往往會使得膜拜者喪失對商業(yè)世界的常識認(rèn)知。作為中國乃至世界上“第一大”的地產(chǎn)公司，當(dāng)行業(yè)尤其是住宅市場趨于飽和，而中央政府又對市場資金保持“從緊”之時，光環(huán)褪去，它必然回歸常態(tài)，并第一個感受到寒意。
當(dāng)中國全部的300多個地級城市中，過半城市都有一線品牌地產(chǎn)商在填方造樓，或者是蓋起動輒百萬平方米的購物廣場的時候，劇變在所難免。對于萬科來說，從B股轉(zhuǎn)H股、管理層合伙持股以及高呼“互聯(lián)網(wǎng)思維”的口號，都是管理層在未雨綢繆。
未來，萬科長期專注于住宅地產(chǎn)、資金高周轉(zhuǎn)的營運(yùn)模式，必然遭受挑戰(zhàn)。因此，企業(yè)必須要改變，而這種改變可能是全局性的。從一家住宅地產(chǎn)商變成所謂的“城市配套服務(wù)商”，這聽來前瞻而具有創(chuàng)建性的目標(biāo)，其背后的簡單邏輯不過是更加“賺錢”的領(lǐng)域開拓。再換個角度看，這可能是“郁亮?xí)r代”真正取代“王石時代”的開始，而所謂“互聯(lián)網(wǎng)思維”，也許不過是這場轉(zhuǎn)變的煙幕彈。
“煙幕彈”？
這段時間，地產(chǎn)“一哥”萬科最吸引眼球的事莫過于兩件，一是“互聯(lián)網(wǎng)思維”的口號，二是“抵御野蠻人”的風(fēng)波�？此撇淮笙喔傻膬杉�，其實(shí)有著必然的關(guān)聯(lián)。
從2013年下半年開始，萬科在地產(chǎn)界第一個喊出要學(xué)習(xí)互聯(lián)網(wǎng)，總裁郁亮更帶著萬科高管先后到騰訊、阿里巴巴和小米等公司“取經(jīng)”。今年6月，萬科終于在“觸網(wǎng)”上走出實(shí)質(zhì)性一步。萬科與百度簽約，啟動商用地產(chǎn)科技化運(yùn)營，將“定位引擎、大數(shù)據(jù)、營銷工具”三類核心技術(shù)引入萬科商業(yè)物業(yè)運(yùn)營中。
顯然，萬科“互聯(lián)網(wǎng)思維”看起來充滿了想象力和前瞻性，但從本質(zhì)上講，這背后是萬科對多元化經(jīng)營尤其是涉足商業(yè)地產(chǎn)的渴望。
作為一家傳統(tǒng)的住宅地產(chǎn)公司，萬科目前已經(jīng)在北京(樓盤)、上海(樓盤)和廣州(樓盤)等一線城市啟動了商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目，但銷售業(yè)績并不理想。以萬科在北京開發(fā)的首個商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目萬科大都會為例，其推向市場后的兩年左右的時間內(nèi)，仍有近1/3的房源未能售出。
業(yè)內(nèi)認(rèn)為，該項(xiàng)目屬于舊樓改造，此前已有數(shù)家公司轉(zhuǎn)手。由于本身設(shè)計(jì)的原因，改造為高端寫字樓需耗費(fèi)極大成本。而萬科在選擇這一項(xiàng)目時，可能存在“經(jīng)驗(yàn)不足”。但也有觀點(diǎn)稱，萬科對該地段的選擇是成功的，而業(yè)績提升尚需時間。
“萬科做商業(yè)地產(chǎn)的想法，已經(jīng)有很多年。”北京一家中型商業(yè)地產(chǎn)公司的區(qū)域營銷副總對《南風(fēng)窗》特約記者分析，萬科做商業(yè)地產(chǎn)是必然選擇，這是它的轉(zhuǎn)型。但萬科以住宅地產(chǎn)起家，經(jīng)驗(yàn)欠缺是必然的，其未來還需觀察。
實(shí)際上，在萬科的轉(zhuǎn)型之中，除了傳統(tǒng)的商業(yè)風(fēng)險之外，另一種風(fēng)險不能忽略，即萬科股權(quán)結(jié)構(gòu)和轉(zhuǎn)型變局可能存在不協(xié)調(diào)。萬科是A股地產(chǎn)上市公司中股權(quán)最分散的公司之一。它曾一度是地產(chǎn)界，乃至A股上市公司之中的“模范生”，最持續(xù)的增長、最穩(wěn)定的分紅，這些都是管理層贏得中小股東支持的基本理由。但問題在于，當(dāng)行業(yè)劇變，企業(yè)轉(zhuǎn)型之時，這種“各方安好”的狀態(tài)將不可持續(xù)。
目前，萬科正在推進(jìn)“合伙人持股”的計(jì)劃。簡單講，這可以看作一種“管理層收購”，即設(shè)立外部公司，然后由這家公司買入萬科股權(quán)，而資金來源是萬科管理層自己的資金。萬科管理層目前向外界傳達(dá)的信息是，管理層還會不失時機(jī)地增持。
針對這項(xiàng)計(jì)劃，萬科表示主要是為了抵御“野蠻人”，郁亮還援引20多年前“君萬之爭”的故事來警示管理層和投資者。所謂抵御“野蠻人”，即在萬科股權(quán)低迷之時，一些大財(cái)團(tuán)可能對公司進(jìn)行敵意收購，然后用“股權(quán)說話”，將管理層掃地出門，并快速套利離場。萬科高層稱，“野蠻人”只需200億資金即可達(dá)到目的。
“這個說法有合理性，但不盡然如此，可能是煙幕彈。”一家H股上市地產(chǎn)公司的投資部經(jīng)理對《南風(fēng)窗》特約記者說，萬科盤子大，而且已有紅色央企華潤作為“第一股東”，加之住宅地產(chǎn)高峰已過，而行業(yè)處在下行期，國內(nèi)投資機(jī)構(gòu)多半不會有這個實(shí)力，也不會有這個愿望。
該投資經(jīng)理稱，萬科的真實(shí)目的可能是在轉(zhuǎn)型關(guān)頭增大管理層話語權(quán)。因?yàn)椋行」蓶|只看短期收益，而轉(zhuǎn)型是個長期戰(zhàn)略，雙方必然存在矛盾。如果股權(quán)太過分散，給管理層壓力甚至趕走管理層的可能根本不是什么“野蠻人”，而是那些中小股東。
但不論是為抵御所謂“野蠻人”，還是應(yīng)對可能爆發(fā)的中小股東“民意”，萬科的股權(quán)變革都是為了在企業(yè)轉(zhuǎn)型時期，盡量排除股權(quán)分散所帶來的掣肘和風(fēng)險。“考察互聯(lián)網(wǎng)公司，是一種品牌策略，也是對股東表明管理層的進(jìn)取心，這是萬科管理層的高明之處。”以上投資經(jīng)理如是說。
“轉(zhuǎn)型”必要
萬科需要轉(zhuǎn)型，這種必要性已從財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)中開始顯現(xiàn)。萬科2013年的財(cái)務(wù)報告顯示，公司房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的結(jié)算均價為10787元/平方米，較2012年下降4.5%；房地產(chǎn)業(yè)務(wù)結(jié)算毛利率為22.31%，較2012年下降3.53個百分點(diǎn)；結(jié)算凈利率12.01%，較2012年下降1.07個百分點(diǎn)。此前，萬科這些數(shù)據(jù)多半穩(wěn)中有升。
萬科在財(cái)務(wù)報告中說，以上指標(biāo)下降的原因主要來自于運(yùn)營策略的調(diào)整。利潤率下降的主要原因，一方面仍在于結(jié)算中裝修房比例的上升，但裝修房比例上升在降低利潤率的同時會提升回報率，是效率提升的表現(xiàn)；另一方面，在于2011年下半年市場調(diào)整期內(nèi)售出的房屋進(jìn)入結(jié)算期。
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