9月6日周六，中秋小長假的首日，北京前門大街88號的一家肯德基餐廳卻顯得有些冷清。

　　哪怕到了午餐時間，兩層的門店也只開放了第一層，且仍有富余的用餐位置。該店員工稱，這樣的情況已經(jīng)持續(xù)一段時間了。

　　它直接反映在業(yè)績上。百勝集團(tuán)近日稱，預(yù)計截至8月31日的財季，其中國業(yè)務(wù)同店銷售將下降約13%—上一個季度，中國同店銷售額才剛剛從低谷中回升，上漲了15%。

　　1987年，當(dāng)百勝集團(tuán)把肯德基帶到中國，并在前門大街開設(shè)第一家中國門店時，即使當(dāng)天下著雪，門口排隊的人也繞了餐廳一圈。

　　27年后，中國市場已經(jīng)是百勝最主要的盈利來源。這個擁有肯德基、必勝客、東方既白和小肥羊品牌的美國餐飲集團(tuán)在中國開設(shè)了6387家餐廳，其中肯德基就有5000多家。2013年中國市場為百勝貢獻(xiàn)了近一半的收入以及35%的營業(yè)利潤。

　　然而眼下，在這個被下了重注的市場，百勝正不斷遭遇麻煩。

　　再次下滑的原因仍是食品安全。百勝表示，7月21日出現(xiàn)有關(guān)百勝前供應(yīng)商上海福喜食品處理不當(dāng)?shù)呢?fù)面報導(dǎo)以來，肯德基和必勝客的銷售都受到了嚴(yán)重的負(fù)面影響。

　　而百勝才擺脫“速成雞”和“禽流感”事件的陰影不久。

　　2012年11月，媒體報道了肯德基的供應(yīng)商使用生長激素和抗生素使肉雞快速成長。隨后，2013年春季爆發(fā)的禽流感也讓消費者漸漸遠(yuǎn)離這家以銷售炸雞為主的餐廳。兩次事件使得2013年第一季度，百勝在中國的市場營業(yè)利潤大幅下滑41%，銷售數(shù)據(jù)此后也不斷下跌。直到一年之后，百勝在華同店銷售才首次增長。

　　可以說，整個2013年，百勝中國的工作基本都是安撫消費者。

　　除了將餐廳托盤墊紙全都換成安全保證廣告并開放供應(yīng)商農(nóng)場參觀，百勝還在2013年下半年推出了員工和供應(yīng)商參與的“我承諾”廣告和其他大規(guī)模的市場活動。百勝中國事業(yè)部CEO蘇敬軾也出現(xiàn)在廣告中，反復(fù)強(qiáng)調(diào)肯德基對顧客是安全的。

　　“引發(fā)消費者對該公司雞肉產(chǎn)品質(zhì)量擔(dān)憂的根本問題在于中國的肉類行業(yè)。中國的肉類行業(yè)依賴小型農(nóng)戶，很容易出現(xiàn)風(fēng)險。”蘇敬軾曾表達(dá)過監(jiān)管供應(yīng)鏈的難度。

　　“速成雞”事件后，百勝開始與那些難以把控的供應(yīng)商解除關(guān)系。它從供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)中砍掉了25家禽肉供應(yīng)商所使用的1000多家小型禽肉生產(chǎn)商。而在福喜事件發(fā)生后，百勝中國則立即全面斷絕與福喜中國的供應(yīng)關(guān)系，百勝集團(tuán)也已將福喜集團(tuán)從全球供應(yīng)關(guān)系名單中刪除。

　　肯德基在中國開設(shè)門店的速度超過了任何一個連鎖餐飲品牌。2009年，它在中國的門店數(shù)量為3453家，不到4年這個數(shù)字超過了5000家。而它的競爭對手麥當(dāng)勞截至2013年年底在中國的門店數(shù)量只有1981家。即使是處于低谷中的2013年，百勝還是以每天至少2家新店的速度擴(kuò)張著。

　　而龐大的門店數(shù)量需要足夠的上游供應(yīng)商。目前百勝在中國擁有約650家供應(yīng)商，它們大多擁有自己的配送系統(tǒng)。雖然分散了供應(yīng)鏈風(fēng)險—在福喜事件之后，肯德基恢復(fù)正常供應(yīng)的速度明顯比麥當(dāng)勞要快—但也加大了百勝對供應(yīng)鏈的監(jiān)管難度。

　　“餐飲公司在中國市場犯錯的成本在增加，”WPP旗下品牌策略咨詢公司朗濤大中華區(qū)執(zhí)行市場總監(jiān)Peter Mack對《第一財經(jīng)周刊》說，“輿論環(huán)境和消費者對食品安全的意識讓這些錯誤付出的代價會比幾年前更加巨大。”

　　而肯德基用快速開設(shè)門店、提高總體利潤的方式來彌補單店銷售額不高的模式，似乎也已經(jīng)失效。

　　目前，一線城市市場幾近飽和且租金與勞動力成本還在上升，大大侵蝕了利潤空間。而二三線城市消費水平無法與一線城市相比，且也會面臨同樣的競爭。一家叫華萊士的本土西式快餐已經(jīng)在全國96個城市開設(shè)了4000多家餐廳，其中多在二三線城市。它和德克士一樣，相比肯德基，價格更低且具有成本優(yōu)勢。

　　百勝也想了一些辦法來提高同店銷售利潤。比如增加不同時段的產(chǎn)品，從早餐、下午茶到夜宵，讓大部分肯德基餐廳24小時營業(yè)。同時將更多的套餐投入市場—與單品相比，這是提升同店銷售最有效的方?法。

　　針對菜品創(chuàng)新不足和加劇的市場競爭等問題，今年4月，肯德基一口氣推出了15種新品，這是肯德基入華27年來第一次大規(guī)模更換菜單。此次15款新品包括2款漢堡、3款米飯、4款小食和6款飲料甜品。但新增的品種多為10元左右的小食與飲料，無法給它帶來顯著提升的商業(yè)回報。

　　“消費者對快餐早餐和午餐的消費率可能達(dá)到了市場飽和，增長空間有限。同時，中式快餐競爭者也在推出更健康的下午茶和小零食產(chǎn)品。”消費品市場研究公司英敏特中國研究分析師劉欣琪對《第一財經(jīng)周刊》說。

　　中國市場占據(jù)了百勝集團(tuán)一半的收入，這使得這個市場的任何變化都會給百勝整體盈利帶來巨大影響。同時，百勝中國的絕大多數(shù)餐廳均為直營，每家餐廳的經(jīng)營狀況對財務(wù)表現(xiàn)的影響也就更大。

　　“中國市場讓百勝看到了許多機(jī)會，”Peter Mack說，“但過分依賴某一個地理區(qū)域或者某一款產(chǎn)品，都不是聰明的商業(yè)行為。更何況現(xiàn)在肯德基與必勝客已經(jīng)不像一開始那樣具有吸引力了。”

　　福喜事件后，麥當(dāng)勞表示，此次食品安全事故只影響了其1/10的全球銷售。對于麥當(dāng)勞來說，中國市場的銷售額，僅相當(dāng)于美國市場銷售額的1/6。

　　英敏特預(yù)計，中國快餐市場銷售額年均復(fù)合增長率為10.3%，到2018年將達(dá)到1.93萬億元。全球第二大經(jīng)濟(jì)體仍然有機(jī)會，只不過，其快餐市場的格局已與百勝剛進(jìn)中國時截然不同。從供應(yīng)鏈管理到產(chǎn)品創(chuàng)新，再到發(fā)展節(jié)奏的掌控，百勝都需要針對新的競爭環(huán)境進(jìn)行調(diào)適。

　　“2014年會怎樣我無從得知，但我所知道的是，我們已經(jīng)做了很多工作。”蘇敬軾說。

　　顯然，他們還需要做得更多，因為10月7日，百勝交出的那張第三季度財報不會好看。
　�。ǖ谝回斀�(jīng)周刊 記者 牙韓翔）

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