美邦摒棄傳統(tǒng)的小店模式，率先開啟內(nèi)地品牌的大店時(shí)代。美邦不怕燒錢。周成建憑借著上市融來的資金，快速跟進(jìn)上�；春Ｂ�，隨即拓展至南京路，然后進(jìn)軍北京，美邦甚至宣布要在全國推出68家大型旗艦、形象店。
休閑裝品牌中有跟風(fēng)大店模式的，如希望翻身的佐丹奴，班尼路等，也有暫時(shí)按兵不動(dòng)的，如森馬。
邱光和有自己的打算。2011年，森馬上市融資46億元，借助飛來的資金和美邦無暇顧及的機(jī)會(huì)擴(kuò)展地盤。森馬終端店覆蓋超越了美邦將近2000多家。借助絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的占有規(guī)模，森馬成人裝銷售50多億元，童裝銷售20億多元，營收增長(zhǎng)近40%，一躍成為休閑童裝老大。森馬的腰板硬了起來，一貫低調(diào)的邱光和毫不避諱地宣布：在5年內(nèi)再造一個(gè)森馬。
再看美邦，日子可不好過。美邦和米什提兩大品牌，產(chǎn)品不過幾百個(gè)型號(hào)，擺在數(shù)千平方米空蕩蕩的店里顯得呆板單一。美邦不得不大規(guī)模開發(fā)新產(chǎn)品，款式猛然增加至1.4萬多款。門店滿了，但在聚攏人氣方面美邦并未有有效作為，于是成本壓力立刻顯現(xiàn)。
大店的年租金都在2000萬元以上，巨大的租金和裝修費(fèi)用導(dǎo)致美邦銷售費(fèi)用率年年暴漲，2009年高達(dá)27%——森馬只有3.39%。
知道美邦財(cái)務(wù)狀況后，森馬為了占據(jù)更大的成本優(yōu)勢(shì)將上�？偛窟w回溫州，甚至傳言與同處溫州的高邦聯(lián)手，共用物流、供應(yīng)，來謀求更大的資源優(yōu)勢(shì)。
美邦終于驚醒。2012年4月，費(fèi)用昂貴的上海淮海路美邦大店率先關(guān)閉。
應(yīng)該說，大店模式是迎合消費(fèi)者心理變化而出現(xiàn)的一種銷售形式。人們對(duì)服裝消費(fèi)已從初期的物質(zhì)需求轉(zhuǎn)向精神需求。要滿足這些精神需求必須要有一定的空間和氣派。理論上，位于繁華商圈的大店，得益于旺盛的人流，往往能提升銷售額，更能對(duì)其三級(jí)市場(chǎng)的招商形成拉動(dòng)作用。
但是大店的高額成本造成坪效偏低，又對(duì)公司在產(chǎn)品種類、庫存管理、貨品周轉(zhuǎn)率、零售技術(shù)管理等方面提出更高要求，協(xié)調(diào)不好就有庫存爆倉的兇險(xiǎn)。美邦吃足了苦頭。
同為大店模式的ZARA仍在繁華商圈被追捧，還帶動(dòng)了其他外資品牌在中國快速復(fù)制。瑞典的H&M、日本的優(yōu)衣庫們像比賽一樣將6000平方米、8000平方米，1萬平方米的大店從上海開到北京，再從一線城市橫掃二、三、四線城市，從核心商圈擴(kuò)張到非核心商圈，氣勢(shì)之磅礴令人咋舌。
曾經(jīng)重創(chuàng)港資品牌的美邦，則需面對(duì)世界頂級(jí)快時(shí)尚品牌陣營擠壓的陣痛。
硝煙彌漫時(shí)代曲
單挑ZARA失利的美邦急需盤點(diǎn)失地。大量的資金被用于新系列產(chǎn)品開發(fā)，上海的淪陷又造成產(chǎn)品積壓，美邦存貨超過20多億元。美邦當(dāng)務(wù)之急是快速甩貨，清理庫存，回籠資金。
消息很快傳到森馬，邱光和也差錢：溫州總部的建設(shè)需要大量資金，森馬庫存雖比美邦少，也接近紅線，何況童裝也需要投入。童裝市場(chǎng)已經(jīng)有數(shù)十個(gè)品牌成長(zhǎng)起來，除了港資的佐丹奴、真維斯等，本土有派克蘭帝、加菲貓、水孩兒、樂鯊，甚至安踏、特步等運(yùn)動(dòng)服飾都開始搶食童裝市場(chǎng)。
中國線上市場(chǎng)的發(fā)展為服裝業(yè)提供了一個(gè)新的清庫存途徑。從2013年雙十一開始，森馬率先開炮，包郵、免單、送禮……雙十一當(dāng)天森馬以及巴拉巴拉成交定單70萬個(gè)，線上銷售額破1億元。
美邦在京東、天貓等大電商專賣店紛紛上線，訂單滿 249元立刻減50。上海、天津、西安、沈陽等12個(gè)區(qū)域倉庫同時(shí)發(fā)貨。當(dāng)天交易額突破5000萬元。
半年之后，美邦的存貨從20億元降到10多億元，森馬也由之前的15億元下降到合理區(qū)間。回籠了大量資金的美邦再次有了挑戰(zhàn)ZARA的想法。讓周成建啼笑皆非的是，市場(chǎng)又有了新變化。
快時(shí)尚本身的問題開始暴露：因產(chǎn)品多，更新快，導(dǎo)致面料差、做工粗糙，連款式的抄襲問題也頻繁引起風(fēng)波。一度將美邦壓制得遍體鱗傷的ZARA陷入貨品積壓增多，年度業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力，全年凈利潤(rùn)增長(zhǎng)不到1%的困境。
風(fēng)水輪流轉(zhuǎn)，內(nèi)資品牌再次抬頭，打擂的主角仍是美邦和森馬。
2014年3月，美邦快速推出四海為家、幸福都市、城市先鋒、都市極簡(jiǎn)四大主題成人休閑裝;在童裝戰(zhàn)線，首度與金鷹衛(wèi)視展開潮童大賽，同時(shí)推出孫悟空、黑貓警長(zhǎng)等中國經(jīng)典動(dòng)漫形象的創(chuàng)意童裝，全力主打米喜迪和哞哞兩大品牌，全方位參與童裝競(jìng)爭(zhēng)。
作為老對(duì)手的森馬毫不相讓，在14個(gè)城市及視頻網(wǎng)站展開森馬熱力狂歡派對(duì)，贏門票贏刮刮卡的成人休閑裝夏季攻勢(shì);在童裝市場(chǎng)，森馬則高調(diào)宣布將在動(dòng)漫、親子體驗(yàn)、教育多個(gè)領(lǐng)域全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展兒童產(chǎn)業(yè)。
新一輪的競(jìng)賽又拉開了序幕。回首過往，美邦、森馬兩個(gè)出身溫州的休閑服裝大佬，總是在港資、外資群雄包圍的混戰(zhàn)中，見招拆招、左擋右突，又相互學(xué)習(xí)、彼此成就。十余年混戰(zhàn)，誰也不能扳倒誰，卻演繹出中國服裝版圖上一場(chǎng)場(chǎng)別開生面的角力傳奇。
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