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紅商網訊：近日，綾致時裝宣布以13億丹麥克朗(約合2.4億美元)收購英國網上時裝商店Mand M Direct，該公司相關負責人表示，該項收購有助于增加公司在網絡服裝銷售方面的經驗。
與之相對應的是，綾致時裝旗下杰克·瓊斯(Jack &Jones)品牌開始參與天貓為主的“雙11”大促，并創(chuàng)造了當年的單店最高銷售額紀錄——500萬元。從此，杰克·瓊斯的“電商促銷”之路一發(fā)不可收。2011年“雙11”當天銷售超過3000萬元，2012年“雙11”成為天貓五大銷售額過億元的品牌之一，2013年更是狂銷1.72億元，成為當之無愧的服飾類排名第一。
不過，中投顧問咨詢顧問崔瑜告訴《第一財經日報》記者，O2O從本質上看是企業(yè)銷售渠道之一，企業(yè)加強運營可以提高渠道銷售量，但是從根本上來看，還是需要企業(yè)內部管理、產品創(chuàng)新以及加強線上線下渠道的融合，“單純做O2O無法拯救一家公司，后面幾項才是關鍵，這或許是綾致應該意識到的。”
而多位接受《第一財經日報》記者采訪的業(yè)內人士均表示，綾致的問題在于“這么多年基本沒有變化”，并且感慨“現(xiàn)在只剩下特賣了”。
品牌老化
綾致在中國市場可謂占盡先機。
曾幾何時，綾致旗下的幾大品牌就是國內服飾時尚潮流的風向標，對歐美服裝品牌知之甚少的國人曾掀起一股杰克·瓊斯和Only熱，穿上這幾大品牌的衣服可以即刻變身為大眾眼中的“潮人”。
1997年，丹麥服裝零售品牌Bestseller公司的員工王沛德(Allan Warburg)和丹飛(Dan Friis)來到中國創(chuàng)建了綾致時裝，并陸續(xù)將旗下品牌Only、Vero Moda、Jack&Jones和Selected等引入中國市場。
彼時，國內的休閑服飾品牌美特斯邦威、森馬都是剛剛成立的“毛頭小子”，對綾致幾乎構不上威脅。而此時距離快時尚大軍中的“先頭兵”優(yōu)衣庫進入中國市場還有5年之久，ZARA、H&M等其他品牌的身影則更加遙遠。
對于綾致來說，彼時的中國市場可謂形勢一片大好：國內消費者對于風格迥異的歐美風格服飾還缺乏認知，其他國際品牌又尚未加入競爭，所以綾致幾乎可以獨享整塊蛋糕。
也正因如此，該公司旗下的幾大品牌迅速攻城略地，短短幾年內在全國的店鋪數(shù)量就已將近千家。最新的公開資料顯示，綾致的系列品牌已覆蓋中國300多個城市，門店數(shù)量已逾6000家，銷售額也超過300億元，業(yè)內甚至有“無綾致，不商場”的說法。
資深服裝專家程偉雄對《第一財經日報》記者說，綾致此前是“只要開店就會有銷售、就有錢賺”，因此便一路高歌猛進地開出了大量店鋪，殊不知背后已經潛伏危機。
2007年，以ZARA為首的快時尚品牌開始大舉進軍中國市場，同樣的歐美風格和款式、更快的上新速度、相近乃至更低的售價，讓它們迅速博得了國內消費者的歡心。反觀綾致公司的幾張“老面孔”，店面形象多年如一日，營銷手法單一且一成不變，原本出彩的歐式風格也在這些新進國際品牌的沖擊下變得模糊、平庸起來。
上海正見品牌管理創(chuàng)始人崔洪波對記者表示，互聯(lián)網為服裝品牌帶來的一個顯著變化是，產品的生命周期被迅速地壓短了，“過去一個風格的服裝從開發(fā)到流行、到做深做透有3~5年的周期，互聯(lián)網時代由于信息透明化，同一風格的服裝驟然增多，加快了產品同質化的周期和被淘汰的概率。”崔洪波說。
渠道之殤
令大部分業(yè)內人士意想不到的是，面對挑戰(zhàn)，綾致的第一反應是渠道變革：從2009年起，綾致時裝開始大規(guī)模降低加盟商數(shù)量，增加直營店比例。
曾經是Only品牌四川加盟商之一的陳女士告訴《第一財經日報》記者，2011年初她主動放棄了對該品牌的加盟，“頻繁地把我們拉過去開訂貨會，定的銷售目標也非常高，幾乎不可能完成，后來圈子里都在傳公司想把加盟全部轉成直營，我就退出了。”陳女士告訴記者。
而像陳女士這樣的綾致加盟商還有很多。公開數(shù)據(jù)顯示，從2008年到2010年，綾致的加盟店比重由原來的50%以上迅速下降到28%。
丹飛在2011年年初還曾經公開表示，綾致70%的品牌服裝將通過自己的商店銷售，并預計這一比例在此后兩年內將上升到90%。 共2頁 [1] [2] 下一頁 綾致時裝將收購英國網上時裝商店 2個月內完成交易 綾致時裝2.35億美元收購英國郵購直銷零售商M and M 綾致集團將于今年春季正式推出低價男裝快時尚品牌 綾致微購物進展不徹底 折扣產品掃碼均提示已下架 微信O2O玩的是接地氣 綾致O2O沒那么神秘 搜索更多: 綾致 |
