孫先紅同樣是內(nèi)蒙古人。他曾說(shuō)：“企業(yè)再讓他們(王岱宗、楊耀強(qiáng)等人)管就完了。”王岱宗則說(shuō)：“如果張鋼真的更接近百勝的思路，他不會(huì)說(shuō)百勝的東西不適用于我。”
張鋼曾在得知王岱宗接受媒體采訪時(shí)，在電話(huà)里對(duì)孫先紅說(shuō)，“他就是只狼啊。”一語(yǔ)點(diǎn)破無(wú)盡曲折。
換個(gè)山頭當(dāng)“老大”
張鋼的愿望是將小肥羊做成百年品牌。雖然職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)推行的百勝模式遭到了張鋼的否定，但事實(shí)上，他內(nèi)心何嘗不清楚在競(jìng)爭(zhēng)日益激烈中國(guó)餐飲業(yè)，百勝模式或許才是制勝之道。
他只是邁不過(guò)“義”字這道心坎�；蛘哒f(shuō)，由職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)推行的百勝模式在小肥羊的企業(yè)生態(tài)環(huán)境下，根本無(wú)法落地。
由此帶來(lái)的窘境是，盡管小肥羊仍以62億元的銷(xiāo)售規(guī)模位居“2010中國(guó)連鎖百?gòu)?qiáng)”榜單57位，并連續(xù)8次摘得中餐企業(yè)第一名，但利潤(rùn)壓力越來(lái)越大，增速明顯放緩。
其2010年年報(bào)顯示，小肥羊去年全年的營(yíng)業(yè)額同比增長(zhǎng)22.6%，達(dá)到19.25億元，但全年毛利率卻同比下降了2.7%，這個(gè)下降數(shù)字在去年上半年更是達(dá)到了3.8%。不僅如此，小肥羊2011年同店銷(xiāo)售預(yù)期增長(zhǎng)5%，較2010年下半年的增長(zhǎng)水平又下滑了近一半。
瓶頸顯而易見(jiàn)。2009年3月，隨著小肥羊戰(zhàn)略投資者3i集團(tuán)和普凱退出，張鋼開(kāi)始考慮引入百勝——既然職業(yè)經(jīng)理人不行，就由百勝親自主導(dǎo)小肥羊的改造。
為了引入百勝，張鋼甚至勸說(shuō)“兄弟們”賣(mài)掉股份。他的理由很給力，“只有百勝進(jìn)來(lái)，股價(jià)才會(huì)更高;百勝如果不進(jìn)來(lái)，股價(jià)就這樣了。”
由此2009年3月，百勝通過(guò)旗下投資公司收購(gòu)3i和普凱持有的小肥羊13.92%股權(quán)，同時(shí)向小肥羊控股股東收購(gòu)6.07%股權(quán)。當(dāng)時(shí)百勝購(gòu)買(mǎi)小肥羊控股股東股票的價(jià)格是每股2.4港元，市場(chǎng)獲悉百勝入股的消息后，小肥羊的股價(jià)很快漲到3港元。
然而除了提升投資者信心，張鋼更寄望于百勝改造小肥羊：小肥羊前期快速擴(kuò)張后，在門(mén)店經(jīng)營(yíng)管理能力上已漸感力不從心，而百勝有足夠的人才儲(chǔ)備和門(mén)店管理經(jīng)驗(yàn);供應(yīng)鏈方面，小肥羊的供應(yīng)鏈一直未能跟上其快速擴(kuò)充的門(mén)店網(wǎng)絡(luò)，而百勝可在配送網(wǎng)絡(luò)上借力;而在后續(xù)擴(kuò)張上，百勝顯然遠(yuǎn)比小肥羊更具財(cái)力;此外，由于小肥羊?qū)Χ�(xiàn)城市的授權(quán)過(guò)大，使得后臺(tái)很難真正建立一個(gè)從物料采購(gòu)到預(yù)算到銷(xiāo)售的全供應(yīng)鏈管理優(yōu)化模式，而“這毫無(wú)疑問(wèn)是百勝最擅長(zhǎng)的優(yōu)勢(shì)之一”。
但百勝的態(tài)度，顯然并不符合張鋼的預(yù)期。王岱宗當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)小肥羊引入百勝的談判，他說(shuō)，“百勝進(jìn)來(lái)以后沒(méi)有花力氣做任何改變，一點(diǎn)都沒(méi)有”。
前車(chē)之鑒歷歷在目，百勝也在觀望。即便2009年10月，百勝再次通過(guò)張鋼等人的出售增持小肥羊，成為小肥羊第二大股東，但由于并不熟悉火鍋業(yè)務(wù)，參股前期目的只在于獲取信息;又因張鋼在小肥羊擁有絕對(duì)控制權(quán)，期望和大股東處好關(guān)系，最終，百勝選擇了一種低調(diào)漸進(jìn)的路線(xiàn)，一開(kāi)始只派中國(guó)區(qū)事業(yè)部總裁和副總裁擔(dān)任小肥羊非執(zhí)行董事。
這無(wú)疑加深了小肥羊的增長(zhǎng)困境：一方面，外部引進(jìn)的職業(yè)經(jīng)理人無(wú)力進(jìn)行太多改革;另一方面，投資人也沒(méi)有帶來(lái)更多新意。
張鋼坐不住了。百勝模式和小肥羊現(xiàn)實(shí)的企業(yè)生態(tài)，或許真有著無(wú)法調(diào)和的矛盾。要想真正將小肥羊做成百年企業(yè)，也許只有自己率領(lǐng)眾“兄弟“痛下決心毅然退出。“我是為了做事業(yè)、創(chuàng)百年字號(hào)，以后能對(duì)孫子說(shuō)，我是小肥羊的創(chuàng)造者，就很自豪了。”
而在下這個(gè)決定之前，張鋼根深蒂固的“義“字情結(jié)也讓孫先紅感慨，“他肯定得想怎么樣對(duì)得起兄弟。”
2010年5月，張鋼等多名股東再次大規(guī)模減持。
三次減持后，張鋼等股東合計(jì)套現(xiàn)約6.38億港元。一位接近小肥羊高層的人士告訴記者，小肥羊創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在瞄上了火鍋上游，近兩年一直在低調(diào)布局，準(zhǔn)備二次創(chuàng)業(yè)。
盡管餐廳收入一直都是小肥羊最大的收益來(lái)源，一般都占七八成左右，但每年的增長(zhǎng)幅度也只有20%左右。相反，食品銷(xiāo)售收入盡管占比不大，但增幅每年都在30%以上。尤其是2010年，食品業(yè)務(wù)上升33.1%，銷(xiāo)售收入增至4.18億元。
2011年4月，百勝提出以現(xiàn)金收購(gòu)小肥羊93.2%股權(quán)的時(shí)候，正值小肥羊業(yè)績(jī)站上歷史最好水平。顯然，張鋼有意抓住時(shí)機(jī)一次性將小肥羊賣(mài)個(gè)好價(jià)錢(qián)。
而巧合的是，2011年3月，小肥羊集團(tuán)副總裁在北京宣布，2011年4月，小肥羊的第三家肉業(yè)基地將在內(nèi)蒙古開(kāi)建。同時(shí)，小肥羊還正在新西蘭建廠。
一個(gè)鮮為外界知曉的消息是，小肥羊之前已將旗下的小肥羊肉業(yè)，低調(diào)更名為小肥羊食品，據(jù)說(shuō)集團(tuán)內(nèi)部已經(jīng)制定將其5年內(nèi)打造成第二家上市公司的計(jì)劃。
換個(gè)山頭當(dāng)“老大”——也許對(duì)張鋼來(lái)說(shuō)，賣(mài)掉小肥羊，是盡頭，更是開(kāi)始。在打造百年企業(yè)的豪情和深植內(nèi)心的“義氣”之間，他找到了一條最恰當(dāng)?shù)牡缆贰?br />（來(lái)源：商界）
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