但從目前的運(yùn)營情況來看，這次調(diào)整頗為成功，不然沒有出現(xiàn)上述情況。反而業(yè)績有較大的提升：去年家電分公司凈利潤增加500萬元;超市分公司凈利潤增加100萬元。
二、以“賣手”為核心的“買手制”
在當(dāng)下的商業(yè)語境中，買手是一個(gè)高逼格的職業(yè)，它象征著時(shí)尚與潮流、富足與自由。一個(gè)大號(hào)拉桿箱，一疊機(jī)票行程單，往返于各大國際時(shí)裝周，在五光十色的款式與色彩中捕捉商機(jī)。記者認(rèn)為，這是大眾對(duì)買手這個(gè)職業(yè)的誤讀，買手其實(shí)是既熟悉零售又了解工業(yè)的人，他能在市場和制造之間建立一道及時(shí)高效的信息鏈。
步步高全球采購總監(jiān)潘元培就是這樣一位資深買手，他利用自己對(duì)制造業(yè)的了解，根據(jù)原材料、工廠產(chǎn)能、人力成本、運(yùn)輸成本等一系列核算，最終計(jì)算出商品本來的價(jià)值，從而還原商業(yè)的本質(zhì)。
對(duì)安德利而言，與其說買手是一個(gè)崗位，還不如說買手是一種制度。安德利的買斷式經(jīng)營，其采購訂單的實(shí)施需要多個(gè)角色參與，這種做法避免了單個(gè)人做決策出現(xiàn)失誤，并且最大程度防止了腐敗。
舉例來說，安德利采購某款商品，首先是采購人員進(jìn)行牽頭和對(duì)接，由于分公司負(fù)責(zé)人對(duì)該品類的利潤和銷售負(fù)有責(zé)任，因此分公司領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)參與，此外，一線的營銷人員(柜組長)熟知商品在市場上的表現(xiàn)，因此銷售人員也會(huì)參與其中。這便形成了以“賣手”即營銷人員為核心的買手機(jī)制。
在這種以賣手為核心的買手機(jī)制中，由于一線營銷人員也參與了商品的采購，也從中有一定比例的業(yè)務(wù)提成，這使得他更加有動(dòng)力進(jìn)行商品銷售。由于作為一線銷售人員的柜組長長期從事商品銷售工作，熟知終端市場消費(fèi)需求，喜好以及市場容量。在采購環(huán)節(jié)中，特別是訂貨數(shù)量，柜組長的意見顯得非常重要，也是整個(gè)采購機(jī)制的核心。
安德利的這種買手制體現(xiàn)了對(duì)一線人員充分放權(quán)的倒金字塔管理理念。華為總裁任正非在華為內(nèi)部講話中提到的，要讓聽得見炮火的人員來做決策。雖然兩個(gè)企業(yè)從事的行業(yè)大不相同，但其管理理念卻是一脈相承的。
安德利以柜組長為核心，建立了日常的市場巡視機(jī)制。這種商業(yè)情報(bào)體系使得安德利采購和銷售人員能夠第一時(shí)間掌握市場流行的款式、面料以及競爭對(duì)手的價(jià)格，為企業(yè)經(jīng)營決策提供可靠的參考。
三：以財(cái)務(wù)為杠桿的庫存管理機(jī)制
對(duì)于買斷自營模式而言，庫存管理是一大難題。用安德利董事長陳學(xué)高的話來說，企業(yè)賬面上看起來掙了不少錢，但如果庫存控制不好，所有的利潤都貼在里面了。
作為一家百貨企業(yè)，安德利有7個(gè)分公司和4大商場，其百貨、家店以及超市的商品總數(shù)超過一萬種，集團(tuán)總部如果要針對(duì)單品一一展開庫存管理，其難度極高，并且很有可能打亂了分公司的業(yè)務(wù)步驟。
對(duì)此，安德利創(chuàng)造性嘗試以財(cái)務(wù)為杠桿的庫存管理機(jī)制。對(duì)于買斷式經(jīng)營而言，分公司要采購某款商品時(shí)要給對(duì)方打款，這便會(huì)占用集團(tuán)公司的資金，相當(dāng)于分公司向集團(tuán)“借錢”。自分公司“借錢”開始，集團(tuán)便開始對(duì)分公司計(jì)算利息。
從分公司向集團(tuán)“借錢”到分公司商品銷售，資金回流，給集團(tuán)“還錢”，這一周期。安德利集團(tuán)根據(jù)資金回收的比例和時(shí)間，對(duì)分公司收去不同的利息。比如，如果能在商品銷售周期內(nèi)回收70%的貨款，則按照1.5分錢利息集團(tuán);如果少于這個(gè)比例，則利息高達(dá)2分錢。
這種財(cái)務(wù)杠桿使得分公司負(fù)責(zé)人必須時(shí)刻關(guān)注自己的庫存情況，及時(shí)出貨以便降低資金占用成本。
記者認(rèn)為，這種財(cái)務(wù)杠桿其實(shí)是一種虛擬化的考核機(jī)制。集團(tuán)公司和分公司之前并不存在真實(shí)的資金流通。對(duì)于要支付給供應(yīng)商的資金，一般都是由集團(tuán)財(cái)務(wù)直接打給供應(yīng)商。而集團(tuán)公司和分公司只是根據(jù)這種資金的邏輯，建立了一套虛擬的交易系統(tǒng)，從而實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)公司對(duì)分公司的財(cái)務(wù)考核，并利用這種財(cái)股杠桿實(shí)現(xiàn)了庫存管理。
四：以監(jiān)察室為核心的督查機(jī)制
如前所言，安德利的倒金字塔管理模式讓“聽得見炮火的人做決策”，那么企業(yè)老總干嘛?在陳學(xué)高看來，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一項(xiàng)重要工作就是監(jiān)督。
由于百貨自營模式需要現(xiàn)金采購，并且跟很多供應(yīng)商打交道，為了杜絕腐敗，安德利提出了“陽光工程”。采購人員不允許在供應(yīng)商那里拿一針一線，這是一條帶電的高壓線。任何人只要在供應(yīng)商那里拿一點(diǎn)回扣、收一點(diǎn)禮品就立即辭退。為了保障“陽光工程”有效實(shí)施，并且監(jiān)督企業(yè)內(nèi)部的各種風(fēng)險(xiǎn)和管理漏洞，安德利成立了由4個(gè)人組成的監(jiān)察室。該部門相當(dāng)于安德利集團(tuán)的“中紀(jì)委”，在集團(tuán)內(nèi)部有很高的權(quán)威。
監(jiān)察室作用，一是查處集團(tuán)內(nèi)部的腐敗問題;二是進(jìn)行市場價(jià)格調(diào)研，對(duì)采購人員形成倒逼機(jī)制。“除了門店有市場詢價(jià)的機(jī)制之外，監(jiān)察室也有對(duì)市場價(jià)格調(diào)研的工作。他們很有可能偽裝成客戶與供應(yīng)商進(jìn)行談判，獲取價(jià)格信息。一旦他們獲得的價(jià)格低于采購部門獲得的價(jià)格，這就說明，要么采購工作沒做到位，沒有獲得更好的進(jìn)貨渠道，要么就是交易中存在貓膩。監(jiān)察室就會(huì)對(duì)相關(guān)采購人員進(jìn)行調(diào)查”。
陳學(xué)高舉了一個(gè)例子：有一次監(jiān)察室發(fā)現(xiàn)采購人員采購的辦公桌比他們調(diào)研的價(jià)格要高，于是叫來負(fù)責(zé)人進(jìn)行詢問。原來，采購人員除了采購辦公桌之外還有其他設(shè)備，于是采用打包價(jià)格的方式議價(jià)，雖然單從辦公桌價(jià)格來看是高了點(diǎn)，但總體下來采購成本降低了。
“雖然這只是一個(gè)工作方式的問題，但也著實(shí)讓采購人員警醒”。陳學(xué)高告訴記者。
安德利監(jiān)察室只有4個(gè)人，他們是如何發(fā)現(xiàn)腐敗的?一方面，安德利有舉報(bào)機(jī)制，員工可以進(jìn)行舉報(bào);另一方面，監(jiān)察室也積極發(fā)展自己的情報(bào)網(wǎng)絡(luò)，在員工里面發(fā)展自己的“眼線”用于監(jiān)督腐敗現(xiàn)象。為此，集團(tuán)每年撥給監(jiān)察室30萬元，要求監(jiān)察室必須將這30萬元花出去，用于獎(jiǎng)勵(lì)舉報(bào)和發(fā)展情報(bào)網(wǎng)絡(luò)。（來自：中國品牌服裝網(wǎng)）
共2頁 上一頁 [1] [2]
縣域零售商調(diào)查：詳解安德利百貨自營模式
安德利百貨“帶病”IPO 資產(chǎn)負(fù)債率連續(xù)三年超70%
安德利“帶病”IPO 負(fù)債率三年連超70%
百貨業(yè)突圍迫在眉睫 安德利自營商品銷售比重達(dá)80%
安德利董事長陳學(xué)高：我這樣做百貨自營
搜索更多: 安德利
