肯德基比麥當(dāng)勞進(jìn)入中國僅僅早3年，但門店數(shù)早已把麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)地甩在了后面。麥當(dāng)勞多年來一以貫之的追求單店利潤策略，使它在許多二三線、三四線城市的發(fā)展中缺席。這或許與麥當(dāng)勞的全球策略有關(guān)，它可能沒有分配更多資源支持中國市場(chǎng)的發(fā)展�，F(xiàn)在可見的代價(jià)是，越來越多的外資跨國快餐品牌正快馬加鞭地進(jìn)入中國一線城市市場(chǎng)。麥當(dāng)勞此前極力推動(dòng)麥咖啡業(yè)務(wù)的發(fā)展，這也使它面對(duì)著來自星巴克、漫咖啡及Costa這類咖啡連鎖品牌的競(jìng)爭(zhēng)。后者的菜單上不僅有各式飲料，還包括日益豐富的食品。
而在更為廣闊的市場(chǎng)上，迅速崛起的本土快餐品牌更是虎視眈眈。
以臺(tái)灣頂新集團(tuán)旗下的德克士快餐連鎖為例，它正在表現(xiàn)出強(qiáng)勢(shì)擴(kuò)張的態(tài)勢(shì)。2013年年底，這家同樣是漢堡加薯?xiàng)l的快餐連鎖，門店數(shù)已經(jīng)超過麥當(dāng)勞。在河南省的一些城市，麥當(dāng)勞甚至被德克士“包圍”，顯得“寡不敵眾”。
盡管麥當(dāng)勞不會(huì)將德克士視為其在中國市場(chǎng)最有力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但在三四線城市，它們可能有著相似的消費(fèi)者群體，這不得不讓麥當(dāng)勞提高警惕。
麥當(dāng)勞這個(gè)時(shí)候面臨一個(gè)重要的問題：現(xiàn)在加速擴(kuò)張，會(huì)不會(huì)有些晚？
“一開始我們把更多焦點(diǎn)放在一二線城市，擴(kuò)大規(guī)�！，F(xiàn)在規(guī)模已有兩倍或三倍的增長，這樣的餐廳還會(huì)繼續(xù)開下去。我們的新策略，是在其他一些邊遠(yuǎn)城市，要不用自己的資金，或通過發(fā)展特許經(jīng)營來拓展二三線城市。”麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官兼大中華區(qū)區(qū)域總裁此前在接受《第一財(cái)經(jīng)周刊》時(shí)說。
為了縮小與肯德基在門店數(shù)上的差距，麥當(dāng)勞正逐步放開加盟。為了保護(hù)流程的執(zhí)行力與品牌，麥當(dāng)勞以近乎“苛刻”的方式甄選加盟商。因此，即使麥當(dāng)勞推動(dòng)中國的盈利模式向美國靠攏—依靠加盟費(fèi)、出租或轉(zhuǎn)讓房產(chǎn)賺錢，而放棄完全依靠餐廳盈利，也還是需要漫長的時(shí)間。
在剛剛過去的第一季度，肯德基中國的同店銷售開始恢復(fù)增長，與去年同期下滑24％相比，這個(gè)季度11％的增長表明，“速成雞”這類食品安全問題對(duì)肯德基的影響正在淡化。
在公司發(fā)展中，規(guī)模與效益始終是一對(duì)鮮明的矛盾。麥當(dāng)勞繼續(xù)選擇后者還是將天平略向前者傾斜，看起來已經(jīng)有了一些答案—它的最新計(jì)劃是，特許經(jīng)營比例從2013年的12%提升到2015年的20％至25％。
正如頂新國際集團(tuán)餐飲事業(yè)群副總裁李明元所說：“餐飲業(yè)無法空降經(jīng)理人，辦公室里講得再好，去廚房炸3個(gè)小時(shí)薯?xiàng)l就是另一件事了。”
在此之前，李明元的職位是麥當(dāng)勞亞太區(qū)副總裁，頂新國際集團(tuán)董事長魏應(yīng)行耗費(fèi)兩年時(shí)間，才說服李明元加盟。他加入德克士后，德克士不僅更新了菜單，也加快了加盟開店的步伐。
洋快餐連鎖不得不正視的一個(gè)問題是，在中國市場(chǎng)越來越白熱化的競(jìng)爭(zhēng)中，挖角可能正在開始。
在思考人才儲(chǔ)備的問題時(shí)，麥當(dāng)勞需要考慮是不是該有一些徹底的變化與改革，才能讓麥當(dāng)勞全球的管理層中，有更多來自中國與亞洲的高管。若無法提升這些市場(chǎng)的話語權(quán)，中國市場(chǎng)成為全球最大的市場(chǎng)就只能是個(gè)愿景。愿景的潛臺(tái)詞是—無法確定時(shí)間表。
作為麥當(dāng)勞中國第一代管理層，林慧蓉為下一代管理層制訂出一系列培訓(xùn)晉升計(jì)劃，這比應(yīng)對(duì)消費(fèi)者的口味差異要復(fù)雜得多。
（《第一財(cái)經(jīng)周刊》記者朱寶）
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