盡管如此，很多公司也曾試圖推行類似管控模式，但萬達(dá)在執(zhí)行“模塊化管理”方面做到了嚴(yán)格執(zhí)行到位，并不斷改善、日趨精細(xì)化，這才是其真正的成功要素。
一方面，如上所述，萬達(dá)的管理中有“軍事化”的基因，在推行模塊化管理的過程中，萬達(dá)從如下五個方面設(shè)計了相關(guān)的配套措施，確保嚴(yán)格執(zhí)行到位：
(1)萬達(dá)自主開發(fā)了模塊化管理的IT系統(tǒng)，只要把某個萬達(dá)廣場的啟動時間或計劃開業(yè)時間輸入進系統(tǒng)，就可以推算出各個節(jié)點的啟動和完成時間，通過公司內(nèi)部網(wǎng)，讓每個相關(guān)的部門和個人都知道什么時間做什么事；
(2)萬達(dá)內(nèi)部有覆蓋全國各個萬達(dá)廣場的視頻監(jiān)控系統(tǒng)，可以隨時抽查各項工作的真實狀況，做到“不留死角”，不給員工“犯錯誤”的機會；
(3)每個月，全國各個萬達(dá)廣場項目公司的總經(jīng)理、銷售、財務(wù)、工程、設(shè)計等分管領(lǐng)導(dǎo)，都要集中開月度例會，進行情況通報和工作部署，做得好的進行經(jīng)驗分享，做得不好的要進行檢討，甚至通報批評；
(4)把模塊化管理與責(zé)任人的績效掛起鉤來，并有明確的規(guī)定與公式來計算獎懲，而且力度頗大，極大地調(diào)動了執(zhí)行者的責(zé)任心與積極性；
(5)盡管每個項目都會有其特殊性，一些任務(wù)也難免無法如期完成，但萬達(dá)文化中強調(diào)積極主動、克服一切困難、不接受任何借口，如果你完成不了，馬上換人。當(dāng)然，對少量的特殊情況，及時向上級說明或申請，也可能會得到寬限或?qū)τ媱�、方案做出調(diào)整。
另一方面，萬達(dá)通過不斷摸索和改進，使其模塊化管理日趨精細(xì)化、嚴(yán)密。在這方面，集團有專門的部門負(fù)責(zé)推行和監(jiān)控模塊化管理的實施，對各項工作都做出了明確的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也會定期進行修訂和補充；同時，由萬達(dá)學(xué)院和商業(yè)地產(chǎn)研究部等牽頭，就每個萬達(dá)廣場的建設(shè)與運營進行復(fù)盤、經(jīng)營品質(zhì)評審，總結(jié)經(jīng)驗、教訓(xùn)，發(fā)現(xiàn)共性的問題、待改進的“漏洞”或“短板”，不斷優(yōu)化。
在模塊化管理體系的支撐下，萬達(dá)就像一臺設(shè)計精良的機器一樣，雖然公司離職率很高，一些項目上的高管如走馬燈似地更換，但整個公司仍能保持有序、高效地運作。就這樣，萬達(dá)集團每年有近20個萬達(dá)廣場開工、建設(shè)，大多數(shù)都能如期開業(yè)，而且有的項目從拿地到滿鋪開業(yè)只用了10個月甚至更少時間(如廣州白云萬達(dá)廣場，11個月實現(xiàn)40多萬平方米商業(yè)建筑整體竣工開業(yè)；武漢中央文化區(qū)，10個月實現(xiàn)十幾萬平方米商業(yè)竣工開業(yè))，的確令人稱奇。
三、商業(yè)經(jīng)營與管理——把握商業(yè)的本質(zhì)
萬達(dá)用“模塊化管理”管住了萬達(dá)廣場的建設(shè)，接下來更長期、持續(xù)的“商業(yè)經(jīng)營與管理”(萬達(dá)內(nèi)部通俗地稱之為“商管”)是萬達(dá)另外一個不可或缺的重要功能。換言之，如果萬達(dá)不能把建成的萬達(dá)廣場經(jīng)營好，萬達(dá)這臺高速運轉(zhuǎn)的機器就可能會出故障，甚至累及整個體系的運轉(zhuǎn)。
這一點兒也不是危言聳聽。因為萬達(dá)的發(fā)展靠的并不只是其自身，歸根結(jié)底離不開眾多的消費者、合作商家和商鋪投資人——只有大家都得到實惠、需求得到滿足，萬達(dá)所營造的龐大“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”才能得以生生不息；此外，萬達(dá)之所以能保持高速成長，很大程度上依靠的正是“萬達(dá)廣場，開一座火一座”的實力與口碑而給它帶來的對地方政府的吸引力和談判實力。
因此，萬達(dá)在商業(yè)經(jīng)營與管理方面也非常重視，不僅有專門的“商管系統(tǒng)”，而且由商業(yè)地產(chǎn)研究部等部門對商業(yè)經(jīng)營與管理進行研究。實際上，在萬達(dá)發(fā)展的早期階段，王健林本人通過觀察、琢磨，研究商場的人流動線、旺鋪和冷鋪的經(jīng)營策略、廣場業(yè)態(tài)組合、品牌落位以及促銷活動安排等，也體現(xiàn)了他對商業(yè)經(jīng)營與管理的重視。
四、商業(yè)模式
如果只有項目建設(shè)與商業(yè)經(jīng)營方面的專業(yè)能力，萬達(dá)也很難取得今天的成績。在這方面，我個人認(rèn)為，萬達(dá)另外一個不為人所熟悉的成功因素，是王健林精心設(shè)計的、精巧的商業(yè)模式，可以并不多的資金啟動大規(guī)模的投資建設(shè)，實現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展：2011年，集團營業(yè)額不到1000億元；2012年，預(yù)期目標(biāo)是1200億元，實際完成1417億元，凈利潤超過100億元；而2013年，集團營業(yè)額有望突破2000億元，利潤140億元。
在萬達(dá)的商業(yè)模式中，關(guān)鍵成功要素包括以下三個方面：
1. 政府關(guān)系
在很大程度上講，萬達(dá)的成功離不開政府的支持。如前所述，因為萬達(dá)廣場能為地方(不少是二三線城市)帶來國際一線品牌、豪華的五星級酒店和嶄新的“城市中心”，而且萬達(dá)廣場有“快速建成”(這一點對很多官員來說很重要)、“開一座火一座”的口碑，因此，一些地方政府主動找上門去、希望和萬達(dá)合作，并為此開出了優(yōu)厚的條件。這不僅降低了萬達(dá)項目運作的成本，而且為其高效運作(包括建設(shè)、銷售等)提供了有力保障。
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