紅商網(wǎng)訊：2013年，萬達集團營業(yè)收入有望突破2000億元，成為中國民營企業(yè)中的佼佼者，萬達的董事長王健林也成為中國首富。
很多人對萬達有不同的看法，如有人怒斥其為“土豪”——以26億美元收購美國AMC院線、以1.72億元從海外買下?lián)f是畢加索的一幅不知名的作品；有人對其百貨業(yè)務不屑一顧，戲稱其為“中老年百貨”；有人對其大手筆進軍文化、旅游產(chǎn)業(yè)，開發(fā)長白山、武漢漢街、青島影視城等褒貶不一；有人對其以“大數(shù)據(jù)”為噱頭的電商業(yè)務充滿疑慮；街頭巷尾的人們在茶余飯后談論著王健林與馬云的1億元賭注(已經(jīng)以王健林“毀約”而終結)……
盡管如此，不可否認的是，每年接近20座萬達廣場在全國各地如雨后春筍般開工、開業(yè)，而且“開一座火一座”，正如萬達廣告所說“萬達廣場就是城市中心”。很多供應商，包括一些國際一線品牌，都長期跟著萬達走。
萬達已成為中國商業(yè)地產(chǎn)第一品牌、亞洲最大的不動產(chǎn)企業(yè)、亞洲最大的滑雪場、中國最大的文化企業(yè)、亞洲最大的商業(yè)管理企業(yè)、全球最大電影院線運營商、中國最大的五星級酒店品牌管理運營公司、中國最大的連鎖百貨企業(yè)之一……
萬達取得的這些成績是實實在在的。以我長期從事管理研究工作以及曾經(jīng)在萬達工作的經(jīng)歷來看，萬達取得這些成績并非偶然。
一、王健林
每一個成功企業(yè)的背后都有一個偉大的企業(yè)家(創(chuàng)始人)：聯(lián)想有柳傳志、海爾有張瑞敏、華為有任正非、蘋果有喬布斯……是的，萬達有王健林。
事實上，管理學家吉姆·柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中總結了一些長期卓越企業(yè)的成功經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)都有偉大的領導者(柯林斯稱之為“第五級領導人”)。換言之，先有成功的企業(yè)家，才會有成功的企業(yè)。企業(yè)家的高度、格局決定了企業(yè)能取得多高的成功、多大的格局，企業(yè)家的瓶頸就是企業(yè)發(fā)展的瓶頸。
在業(yè)界和萬達內(nèi)部曾流傳著一句話：“在萬達，只有一個大腦，那就是王健林。”這句話雖然有些夸張，但誰也無法否認王健林對萬達的影響。
盡管每個人都是復雜的、有多面性，且人無完人，但綜合各方面的信息，我認為，王健林的確堪稱一位優(yōu)秀的企業(yè)家，他具有下列四個特點，也正是這些特點在很大程度上決定了萬達今天的成績。
第一，王健林出身軍旅，具有旺盛的精力、規(guī)律的生活，并且一心撲在工作上。據(jù)報道，王健林的私生活不像一些地產(chǎn)大亨那樣充斥著各種花邊。他每天7點上班，5點下班，除了喜歡唱歌，沒有更多愛好，他甚至很少上網(wǎng)，連一個不加V的微博都沒注冊過。據(jù)萬達內(nèi)部人員透露，王健林周末也常常在公司加班、開會、審圖，甚至堪稱“工作狂”。
第二，也許是因為出身軍旅，王健林具有并要求各級下屬具有超強的執(zhí)行力和速度。在萬達，執(zhí)行力強是其企業(yè)文化的突出特點之一，包括“說到做到、算到拿到、獎罰分明”。無論是日常工作溝通還是每月一次的例會，都可以讓人感受到管理中濃重的“軍事化”色彩。按照萬達的“模塊化管理”，每一個萬達廣場建設的每一個步驟、每一項工作都有明確的時間、目標、質(zhì)量要求和責任崗位、責任人，而且由計算機系統(tǒng)來管理；一有延誤跡象，就會亮起“黃燈”，而如果業(yè)績未達標，上級幾乎馬上就會問：你行不行？不行，讓別人來干！
第三，王健林具有清晰的頭腦，善于抓住每一個機會。在2013年一篇講話中，王健林回顧了萬達的四次轉(zhuǎn)型，其實在每一次轉(zhuǎn)型背后都隱藏著王健林對未來的洞察力和市場機會的把握。例如，王健林下海時，抓住了舊城改造的機會，進入尚未紅火起來的房地產(chǎn)行業(yè)。之后，又較早轉(zhuǎn)型進入商業(yè)地產(chǎn)、商業(yè)、酒店及旅游、文化產(chǎn)業(yè)。這都體現(xiàn)了王健林敏銳的商業(yè)頭腦。
第四，王健林具有超強的學習力和創(chuàng)新思維。在一次電視訪談節(jié)目中，王健林曾提及，自己在當兵時，為了吃飽飯，他不像其他人一樣，一開始把飯碗盛滿，而是先盛半滿，很快吃完之后再去盛一滿碗。這雖然是一個很小的例子，但能反映出王健林具有創(chuàng)新思維、敏銳的觀察和行動力。同樣，在承接舊城改造時，他率先推出了誰先搬遷、誰有更大回報的機制，很快就完成了拆遷，并采取差別化定位策略、在設計、施工和營銷等方面勇于創(chuàng)新(如率先采用當時東北很少使用的鋁合金窗、每戶安裝防盜門、設計了明廳、配備洗手間等)，獲得極大收益，北京街小區(qū)1000多套房子兩個月全部賣完，而且均價達到1600元，創(chuàng)造了當時的記錄。企業(yè)獲得近1000萬元利潤，賺到了第一桶金。
王健林善于學習，還體現(xiàn)為他非常善于觀察和反思，例如他從購物中心的人流動線中悟出了“中國人喜歡吃”這一樸素的道理，并把餐館放到萬達廣場的頂層，從而形成“瀑布式人流”的動線設計原則；在沈陽項目失敗之后，他主動反思并承擔責任，不僅給商鋪客戶退了款，而且因舊的購物中心難以改造而毅然拆掉、重新規(guī)劃開發(fā)建設——雖然當時虧損了15個億，但太原街萬達廣場2009年重新開業(yè)后生意興旺，不僅實現(xiàn)了長期的盈利、摸索出了下一代購物中心的基本模型，更為萬達贏得了口碑和商譽。
二、模塊化管理——對地產(chǎn)建設項目的高效集中管控
萬達管理的秘訣是其發(fā)明的“模塊化管理”，這也是集團垂直管控眾多項目而不失控、并保持較高效率的重要原因。
雖然“模塊化管理”并不是什么新鮮玩意兒，從本質(zhì)上看，就是縱橫交錯的項目管理方法論在商業(yè)地產(chǎn)建設中的應用：從橫向上看，萬達把項目的建設從拿地到滿鋪開業(yè)分為籌備、摘牌、交地、四證等12個“階段”；從縱向上看，萬達從項目管理到銷售、財務、成本、人力資源、采購、規(guī)劃設計、工程、招商、質(zhì)量、安監(jiān)等多個“條線”，對各個項目實施高度集中控制的運作管控模式。在每個階段，各個“條線”幾乎都有明確的任務、目標、職責分工以及質(zhì)量要求。從縱橫兩個維度組合起來，就構成了由318個“節(jié)點”組成的模塊化管理體系。
共4頁 [1] [2] [3] [4] 下一頁
萬達欲奪大連銀行第一大股東 或意在影響銀行經(jīng)營
傳萬達集團暗謀投資大連銀行 為啥想做第一大股東？
東莞萬達文華酒店籌備工作進入后期 擬9月12日開業(yè)
王健林資本版圖漸明：萬達院線擬上市 落子國內(nèi)資本市場
萬達院線沖刺A股 募資20億投建50家影院
搜索更多: 萬達
