紅商網(wǎng)訊：嘯靈剛從上海回來，終于達(dá)成與美邦的首席信息官閔捷的交流，閔捷從去年開始負(fù)責(zé)推動(dòng)和執(zhí)行美邦的轉(zhuǎn)型落地，是此次美邦轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略的關(guān)鍵人物，這次終于完整了解網(wǎng)上四處流傳的美邦到底怎么看自己。首先感謝閔捷的分享，先預(yù)告下，這是一篇長文，這是閔捷第一次接受正式的媒體采訪，內(nèi)容有點(diǎn)多。
先簡單介紹下美邦話題的背景：2013年是美邦的轉(zhuǎn)型年，它開始百城百店的體驗(yàn)店打造計(jì)劃，重拾電商業(yè)務(wù)回購邦購網(wǎng)，整合實(shí)體店零售系統(tǒng)、電商零售體系和供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)。有分析人士評(píng)價(jià)， 美邦是國內(nèi)服裝行業(yè)最早具有互聯(lián)網(wǎng)意識(shí)的企業(yè)，也是業(yè)內(nèi)首家實(shí)質(zhì)性進(jìn)行O2O布局的公司 。
讓嘯靈感興趣的是，這次轉(zhuǎn)型最引人注目的是美邦打造的體驗(yàn)店，加入咖啡店、書店、Wifi、Pad等元素，引來不少業(yè)界人士會(huì)前往門店觀摩，看裝修實(shí)地感受體驗(yàn)門店服務(wù)，有的人還和嘯靈分享參觀感受，閔捷說，有的同行還提出希望他介紹美邦的O2O系統(tǒng)。
對(duì)此，閔捷有些無奈，“O2O其實(shí)不是一套系統(tǒng)，也不是一種模式。”他甚至坦言，“其實(shí)我不太喜歡O2O這個(gè)詞， 美邦最初的想法是希望打造無邊界零售 ”。他回憶，無邊界零售的想法源于2009年他開始籌建邦購網(wǎng)，當(dāng)時(shí)美邦的初衷是打造獨(dú)立平臺(tái)，打破門店的桎梏，過去兩年消費(fèi)者的進(jìn)店率問題正在成為傳統(tǒng)零售業(yè)一大挑戰(zhàn)。對(duì)于傳統(tǒng)零售品牌來說，消費(fèi)者進(jìn)店數(shù)量的下滑意味著品牌和消費(fèi)者交互的機(jī)會(huì)在減少，美邦亟需重新定義它和消費(fèi)者的連接方式，過去美邦以四面墻定義門店，現(xiàn)在看來不能止于四面墻，還需要更廣泛的區(qū)間。
按照傳統(tǒng)服飾業(yè)的邏輯，服飾品牌每年都在開出更多的門店，直至擴(kuò)張到幾千家門店，門店解決的是容納更多的消費(fèi)者的體驗(yàn)問題，解決的是門店覆蓋率的問題，但是隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，情況變了，門店似乎開地越多消亡地越快。這樣的變化讓美邦等服飾品牌措手不及，過去這些線下門店的租約一般是5到10年，閔捷打了一個(gè)比喻，“就像挖好了戰(zhàn)壕，有人突然告訴你要變成步兵”!
閔捷說他和同事經(jīng)常感嘆，“去年雙11在淘寶現(xiàn)場看到350億的產(chǎn)生，今年春節(jié)微信紅包大火，明年小米的銷售額可能要過1000億，這個(gè)世界好像變化太快了”!最后大家的問題是，中國的零售環(huán)境特別不一樣，這是很大的問題，怎么應(yīng)對(duì)這些劇烈的變化?
現(xiàn)在回頭看，美邦的高層都慶幸，當(dāng)初打造邦購網(wǎng)是一個(gè)明智的決定，除了擁有自己的獨(dú)立平臺(tái)這一收獲，最大的收獲是積攢了互聯(lián)網(wǎng)的經(jīng)驗(yàn)。這樣的經(jīng)驗(yàn)認(rèn)識(shí)包括，即使美邦到天貓上開旗艦店，最后比拼的還是品牌力，品牌力決定生意的好壞。其中最核心的一條經(jīng)驗(yàn)是—— 減少消費(fèi)者最終滿足需求的步驟，這些經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)在被用于門店和其他線上接觸點(diǎn)的布局。
閔捷表示，美邦經(jīng)營品牌力的邏輯是， 以移動(dòng)互聯(lián)的手段將互聯(lián)網(wǎng)、線下門店的鴻溝拉平，形成一個(gè)真正無邊界的零售狀態(tài) ，消費(fèi)者可以通過門店、微信、微博、邦購網(wǎng)等多個(gè)接觸點(diǎn)與美邦進(jìn)行無邊界交互。而美邦 通過各個(gè)接觸點(diǎn)加大和消費(fèi)者的接觸點(diǎn)和時(shí)間，增強(qiáng)客戶體驗(yàn)和提供更多服務(wù)。 從去年開始，美邦進(jìn)行門店改造、微信、支付寶錢包等布局努力都源于這一出發(fā)點(diǎn)。
“如果今天人們從系統(tǒng)的角度、從品牌商的角度看美邦的改變，會(huì)看不到美邦的變化，無論是O2O也好，無邊界零售也好，其實(shí)一定要從消費(fèi)者的視角來看美邦。”閔捷表示，“今天大家最好忘記上海延慶店、忘記新開的重慶新華國際店、忘記那11家所謂很有科技含量的門店”。
根據(jù)美邦2月末發(fā)布的2013業(yè)績快報(bào)顯示，美邦2013年度凈利下降49%至4.32億元，上年同期凈利為8.5億元。財(cái)報(bào)同時(shí)顯示，去年美邦營業(yè)收入為78.9億元，同比下降17%，營業(yè)利潤為5.43億元，同比下降39%。美邦方面認(rèn)為，大環(huán)境不佳使公司營收和凈利下滑。盡管從目前來看美邦的各項(xiàng)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)不見起色，不過閔捷和美邦其他高層對(duì)改革的信心充足。
“對(duì)我們來說，我們現(xiàn)在不做一定會(huì)死，做也許還會(huì)活著，只是抱著這個(gè)想法”。閔捷表示，當(dāng)然美邦的信心很大部分源于美邦創(chuàng)始人及董事長周成建本人堅(jiān)定的決心，“在服裝圈里，周總是一個(gè)創(chuàng)新求變，對(duì)自己和團(tuán)隊(duì)要求都很苛刻的人，但是變革的時(shí)代需要這樣的人，其實(shí)他的苛刻是一種巨大的鞭策和幫助，他一旦認(rèn)可的事情會(huì)咬緊不放松，而且他不在乎投入，因?yàn)橘嶅X對(duì)他來說已經(jīng)是次要的需求了”。
接下來看看閔捷在美邦去年至今在忙乎的事情：
打造體驗(yàn)店
從去年至今，美邦推動(dòng)了包括門店改造、微信、邦購、APP等多項(xiàng)業(yè)務(wù)。由于沒有成熟的模式可以學(xué)習(xí)，美邦需要依靠自己獨(dú)立的研發(fā)能力進(jìn)行相關(guān)系統(tǒng)的定制。IT部門有150人，其中接近一半是開發(fā)人員，除了ERP是SAP，邦購網(wǎng)、APP、POS等改造都是基于自己的開發(fā)能力，根據(jù)自身的業(yè)務(wù)需求進(jìn)行定制。
在美邦的多個(gè)接觸點(diǎn)改造中，改造力度最大的當(dāng)屬門店改造。據(jù)美邦的資料，延續(xù)美邦百城百店的計(jì)劃，今年3月29日，美邦的重慶新華國際店又一家大店開業(yè)，作為新一輪改造的試驗(yàn)店，美邦選擇重慶這家門店的原因在于， 美邦發(fā)現(xiàn)移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的活躍人群其實(shí)在二、三線城市 ，并且這家門店的面積也適合體驗(yàn)店。
重慶新華國際店和上海延慶店一樣有咖啡店、書店的配置，這些體驗(yàn)式設(shè)置的最初靈感來源哪里?閔捷坦言，這些并非有什么靈感，這樣的設(shè)置不足為奇，在韓國首爾江南區(qū)很多服裝店都有咖啡區(qū)，韓國的百貨公司的每一樓層會(huì)有專門的咖啡區(qū)，與此同時(shí)將這些體驗(yàn)式消費(fèi)加入大店的原因是：一是這些體驗(yàn)適合放在大店;二是美邦不在意開了多少家門店，而是以消費(fèi)者喜歡的方式進(jìn)行交互，無論咖啡吧還是書吧，都是為了增加消費(fèi)者在門店的停留時(shí)長，增加接觸點(diǎn)，最終希望消費(fèi)者想起美邦的事，想起咖啡的香味，“品牌做一些和別人不一樣的東西，更多可以將其理解為一個(gè)塑造品牌的行為”。
美邦在重慶新華國際店同時(shí)進(jìn)行了幾點(diǎn)改進(jìn)：一、將導(dǎo)購升級(jí)為時(shí)尚顧問，更突出服務(wù)的屬性和味道;二、將由消費(fèi)者自由使用Pad的方式，改由導(dǎo)購隨身攜帶，主要出于信息保密和主動(dòng)服務(wù)的需要;三、完成了后臺(tái)的諸多改進(jìn)，門店商品和其他渠道實(shí)現(xiàn)共享、以及B2C物流倉庫的改造。
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