其實，Trapani的前任，其中SotirioBulgari的孫子PhilippePascal當年也是在離開LVMH鐘表珠寶部門主管一職后，為LVMH集團掌門人擔任了一段時間的顧問后于2012年徹底離開。

 

　　寶格麗家族過去對LVMH也表現(xiàn)出不信任，曾多次套現(xiàn)和拋售LVMH股票。雖然2011年3月酩悅軒尼詩-路易威登股份收購寶格麗家族成為LVMH的第二大股東，雙方約定其股份將被凍結(jié)兩年，但仍沒擋住寶格麗家族的出逃。

 

　　據(jù)2012年2月《金融時報》報道，Trapani家族當時套現(xiàn)5.58億歐元，約448萬股，占其所持股份約三分之一，合酩悅軒尼詩-路易威登0.88%的股票。2013年，Trapani家族也多次出售LVMH股票套現(xiàn)。

 

　　對此，上述寶格麗相關人士回復記者說，出售股票是Trapani家族的理財行為，與寶格麗公司發(fā)展沒有直接關系。

 

　　1月23日，記者就此事多次致電位于上海南京西路恒隆廣場中國LVMH集團總部，截至發(fā)稿時，仍未接到LVMH集團的相關回應。

 

　　LVMH資本運作術(shù)

 

　　“其實，寶格麗品牌其家族繼承人被邊緣化，其實是靠資本運作起家的LVMH集團運作的一貫風格。”資深零售專家、中發(fā)商業(yè)管理集團總裁丁浩洲對本報記者分析說，像此前LVMH集團收購的迪奧、紀梵希(GIVENCHY)等品牌，無疑不遭遇被商業(yè)化運作的命運。

 

　　相關資料顯示，1984年，家族企業(yè)迪奧被LVMH集團收購，當時的迪奧是LVMH集團的一倍還多，伯納德·阿諾特為了重新塑造迪奧，1985年，阿諾特同樣以戰(zhàn)略發(fā)展為名，辭去此前的核心迪奧創(chuàng)業(yè)相關人員，特派Burke加入迪奧品牌，并掌管迪奧在美國分部的工作。其將品牌重新定位，重新梳理渠道，向市場商業(yè)化運作靠攏。

 

　　1988年，在紀梵希被LVMH集團收購后，也是沒有逃掉核心人物被邊緣化的命運。彼時，執(zhí)行總裁紀梵希被阿諾特換掉，此后主理品牌時裝的設計工作，1995年，紀梵希離職，后LVMH集團又找來英國設計師John擔任設計工作。紀梵希品牌的市場化運作手法與迪奧如出一轍。

 

　　丁浩洲對記者直言說，這其實是LVMH集團阿諾特對收購后品牌慣用的運作做法，多數(shù)企業(yè)在阿諾特的商業(yè)資本運作下，靠消耗品牌價值創(chuàng)造利益，最終導致品牌價值被侵蝕。

 

　　而善于資本運作的LVMH集團，也被業(yè)內(nèi)指責為專揀“便宜貨”的購物狂。據(jù)相關統(tǒng)計，1987年至今，LVMH進行了63筆收購，持股74家公司，同時賣掉了48個公司。

 

　　相關資料顯示，自從1987年酩悅軒尼詩與路易威登合并以來，就一直以并購大王的身份活躍在奢侈品市場，1987年路易威登旗下只有兩大品牌，而到了2012年，LVMH集團旗下匯集了諸如寶格麗、迪奧、紀梵希、芬迪等62個大大小小的奢侈品牌中，超過一半的品牌是通過并購而來。

 

　　阿諾特以搜集奢侈品牌著稱，在收購后，如何最大化利用品牌價值？寶格麗不是第一個試驗品，也不是最后一個。

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