三元的異地?cái)U(kuò)張長(zhǎng)久以來(lái)均處于膠著狀態(tài)，想要實(shí)現(xiàn)主業(yè)突圍，唯一的途徑就是收購(gòu)。以太子奶為例，自太子奶1996年投放市場(chǎng)之后，一直在乳酸菌奶飲料市場(chǎng)中保持產(chǎn)量、銷量、市場(chǎng)占有率的遙遙領(lǐng)先，市場(chǎng)占有率一度達(dá)到72.8%。自2001年以來(lái)，太子奶銷售額幾乎以每年100%的速度遞增，僅用5年銷售額便從5000萬(wàn)元增長(zhǎng)到將近20億元。
如果能夠順利完成對(duì)太子奶的整合，對(duì)三元來(lái)說(shuō)，進(jìn)入一個(gè)新的細(xì)分領(lǐng)域不是難事。不過(guò)三元沒(méi)有注意到的是，隨著蒙牛、伊利、光明等各家奶企的乳酸菌產(chǎn)品各顯其能，讓這個(gè)原來(lái)曾經(jīng)不被重視的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)達(dá)到白熱化，太子奶面臨的市場(chǎng)環(huán)境每況愈下，更不用提三元這個(gè)后來(lái)者。
點(diǎn)評(píng)：說(shuō)到底三元還是一家奶企，所以它必須極力解決常年虧損的主業(yè)這塊心病。擴(kuò)張、收購(gòu)也許風(fēng)險(xiǎn)很大，卻是一條必由之路。除非三元有大魄力革了自己的命，轉(zhuǎn)型成為一家投資公司，然而類似于麥當(dāng)勞的投資也是很難復(fù)制的。
非戰(zhàn)略之過(guò)
從戰(zhàn)略角度講，三元實(shí)際上走了一條正確的路線。然而經(jīng)營(yíng)不是簡(jiǎn)單的加減乘除，三元走了正確的方向，卻選了一條彎路。
首先，能夠肯定相加的只有產(chǎn)能，以及對(duì)應(yīng)產(chǎn)能的其他生產(chǎn)要素，比如人員、設(shè)備等，這個(gè)相加結(jié)果是優(yōu)勢(shì)也是劣勢(shì)。不能被有效利用的產(chǎn)能不僅不能成為優(yōu)勢(shì)，反而會(huì)作為固定成本(如工資)和折舊(如設(shè)備)長(zhǎng)期攤薄企業(yè)的凈收益。
其次，渠道的使用，假定可以將三元品牌的公信力附加到相似定位的產(chǎn)品品類和渠道上，是可以快速打開市場(chǎng)的。但三元接手三鹿后主推的中高端定價(jià)奶粉，與三鹿原經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)中低端奶粉為主的渠道特點(diǎn)相背離，原三鹿經(jīng)銷商不僅需要較長(zhǎng)時(shí)間的適應(yīng)期，甚至?xí)驗(yàn)闊o(wú)法達(dá)成經(jīng)營(yíng)預(yù)期而造成沖突和流失。支撐三鹿成為中國(guó)奶粉第一品牌的重要市場(chǎng)資源，也就是其3000個(gè)渠道商，無(wú)法協(xié)助三元對(duì)三鹿的產(chǎn)能進(jìn)行快速變現(xiàn)，那么三元收購(gòu)三鹿帶來(lái)的巨大產(chǎn)能浪費(fèi)是無(wú)法避免的。
再者，三元的兩次收購(gòu)行為雖然只是跨品類的同業(yè)并購(gòu)行為，但還是明顯跨界了。在三聚氰胺事件中，三元之所以能夠成為少數(shù)獨(dú)善其身的品牌，是因?yàn)槠鋬?yōu)秀的后端能力，也就是養(yǎng)殖、質(zhì)檢等。從其在北京市場(chǎng)2008年以前的運(yùn)作能力來(lái)看，如果不是三聚氰胺事件，他的市場(chǎng)份額處于一步步被擠壓的狀態(tài)。而被收購(gòu)方三鹿和太子奶都通過(guò)強(qiáng)大的渠道滲透能力深耕全國(guó)市場(chǎng)，成為所屬品類的第一品牌。一個(gè)后端強(qiáng)健的“技術(shù)宅”是否能夠駕馭兩個(gè)市場(chǎng)沖擊力強(qiáng)勁的“社交男”，恐怕值得深思。
三元、三鹿、太子奶三家企業(yè)的物資資源和公共關(guān)系資源都無(wú)可厚非，這些資源都可以輕而易舉形成合力。但三者的人力資源和市場(chǎng)資源等競(jìng)爭(zhēng)最需要的軟實(shí)力是否可以在政府的主導(dǎo)下順利形成合力，是個(gè)問(wèn)號(hào)。在市場(chǎng)資源上也是如此，隨著三鹿品牌的轟然倒塌以及太子奶的被并購(gòu)，三元收購(gòu)能否在相同的品類上較快地提供替代產(chǎn)品，目前來(lái)看答案是否定的。
而對(duì)手伊利、蒙牛在三聚氰胺事件后，也就是三元整合三鹿的同時(shí)，僅在三鹿大本營(yíng)河北市場(chǎng)占有率就快速達(dá)到70%，這里的很大一部分是原來(lái)三鹿的市場(chǎng)，整合中的三元也只能望市興嘆。而隨著伊利、蒙牛等在2009年市場(chǎng)信用和接受度的快速恢復(fù)，三元也無(wú)法吸收整合紅利，快速成為一線乳企的機(jī)會(huì)已然破滅。
點(diǎn)評(píng)：三元的收購(gòu)路徑是充滿想象空間的，從行業(yè)以及布局來(lái)說(shuō)，三元有自己清晰的大局觀，并非盲目地“蛇吞象”。只是空有大格局，卻無(wú)小手段，難免整合失控。
計(jì)劃趕不上變化
三元走到如今這一步，已經(jīng)陷入了更復(fù)雜的決策局面，這對(duì)非常強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)反饋速度的快消行業(yè)來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是噩耗。組織結(jié)構(gòu)、決策流程和不求有功但求無(wú)過(guò)的企業(yè)文化將使“合體母艦”喪失更多的軟實(shí)力和市場(chǎng)沖擊力，無(wú)法有效轉(zhuǎn)動(dòng)的機(jī)器就是廢鐵，無(wú)法飽和工作的人員只是成本，無(wú)法有效利用的土地只能荒蕪，沒(méi)有很好消化產(chǎn)能的市場(chǎng)出口，再好的資源都將成為低效的固定資產(chǎn)，且還時(shí)刻伴隨著折舊和貶值。
在三鹿收購(gòu)案中，三元遭遇的最大問(wèn)題就是自我膨脹。當(dāng)時(shí)行業(yè)嚴(yán)冬，覆巢之下幾乎只有三元一家“完卵”，而三鹿?fàn)I業(yè)額僅次于伊利和蒙牛，奶粉產(chǎn)量則居全國(guó)首位。三元此時(shí)意氣風(fēng)發(fā)，砸下了大筆的市場(chǎng)費(fèi)用，比如三元奶亭項(xiàng)目，在石家莊投資生產(chǎn)線約5500萬(wàn)元，同時(shí)興建了300個(gè)奶亭，發(fā)展直銷業(yè)務(wù);在北京市大興區(qū)投資興建日處理鮮奶能力為1200噸的工業(yè)園，投資總金額約6.8億元。
此外，接收體量龐大的三鹿，三元同時(shí)需要面臨原三鹿集團(tuán)2000多名員工，加之市場(chǎng)擴(kuò)張初期需要一定的人員投入，人工成本遠(yuǎn)高于過(guò)去。而相對(duì)來(lái)說(shuō)，由于產(chǎn)品線的區(qū)別以及產(chǎn)品定位差異，短期內(nèi)很難產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性的收益。于是，人均銷售額和人均投入產(chǎn)出比必然很低。市場(chǎng)方面，2009年受到“三聚氰胺”事件余波的影響，原料奶價(jià)格很低，奶粉細(xì)分領(lǐng)域無(wú)論是市場(chǎng)空間還是利潤(rùn)空間都很大，但因三元大搞建設(shè)，沒(méi)有抓住機(jī)會(huì)，快速完成對(duì)三鹿奶粉業(yè)務(wù)的整合，錯(cuò)過(guò)了打入奶粉市場(chǎng)的最好時(shí)機(jī)。
而在收購(gòu)太子奶之時(shí)三元顯得非常謹(jǐn)慎。在三元發(fā)布公告重整太子奶的前兩天，在三元任職7年并主持了三鹿收購(gòu)的總經(jīng)理鈕立平宣布辭職，繼任者是處在產(chǎn)業(yè)鏈中上游的三元種業(yè)的總經(jīng)理常毅。業(yè)內(nèi)人士猜測(cè)，此次臨時(shí)換帥，從很大程度上可以說(shuō)是三元為了保障整合順利進(jìn)行。新任總經(jīng)理常毅浸淫房地產(chǎn)行業(yè)和交通行業(yè)，具有豐富的資本運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)，而與三元合作整合太子奶的新華聯(lián)(5.53, 0.05, 0.91%)亦擅長(zhǎng)房地產(chǎn)與多元化經(jīng)營(yíng)。加之就在換帥前兩個(gè)月，三元財(cái)務(wù)總監(jiān)楊慶貴突然離職，實(shí)際上，楊慶貴是三元收購(gòu)三鹿決策的忠實(shí)支持派，曾多次在公開場(chǎng)合表示，并購(gòu)三鹿為三元提供了一個(gè)新的機(jī)遇。因此，本次人事地震，有極大可能是三元為了避免重蹈覆轍。
盡管三元小心翼翼，然而這一次問(wèn)題卻不是出在三元身上，而是太子奶。隨著新的管理團(tuán)隊(duì)的進(jìn)駐，太子奶原高管團(tuán)隊(duì)相繼離開，原太子奶核心營(yíng)銷骨干從營(yíng)銷總監(jiān)到省經(jīng)理、區(qū)域經(jīng)理、重要業(yè)務(wù)員流失殆盡，人員流失達(dá)八成以上。
從一開始，三元就沒(méi)有意識(shí)到，整合太子奶最大的困難是有糧無(wú)兵。在三元接盤之前，太子奶被委托給株洲市政府成立的“高科奶業(yè)”實(shí)行自負(fù)盈虧經(jīng)營(yíng)，以維持太子奶正常運(yùn)轉(zhuǎn)。高科奶業(yè)的首要目標(biāo)是代表政府支持，不以盈利為目的，而是盡可能降低債務(wù)。高科奶業(yè)為了降低支出，把“創(chuàng)業(yè)元老”大批下崗，營(yíng)銷核心團(tuán)隊(duì)從1000多人減少到150多人，員工總數(shù)也從1萬(wàn)多人減少到約2000人。
這讓做好準(zhǔn)備的三元陷入被動(dòng)，太子奶原有株洲、北京、湖北等多個(gè)基地在生產(chǎn)、重整后只剩下株洲一個(gè)基地。巧婦難為無(wú)米之炊，三元不僅無(wú)法快速完成對(duì)太子奶的整合與接收，還需要投入更大的精力先去恢復(fù)太子奶的正常經(jīng)營(yíng)，所有的收購(gòu)準(zhǔn)備幾乎都用不上了。
就在一次又一次希望與悲劇之間，三元周圍已經(jīng)站滿了追趕上來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。三元有機(jī)會(huì)、有資源、有條件，然而計(jì)劃趕不上變化。或者說(shuō)三元以一個(gè)并不大的體量，“妄圖”布置一個(gè)更好的局面，可惜時(shí)間不等人。
點(diǎn)評(píng)：在一個(gè)市場(chǎng)越來(lái)越自由、政策越來(lái)越開放的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境內(nèi)，企業(yè)主導(dǎo)的企業(yè)行為在市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的心態(tài)上，沉醉于資本、資產(chǎn)與資源美夢(mèng)的意識(shí)形態(tài)，再好的市場(chǎng)機(jī)會(huì)均有可能錯(cuò)過(guò)，最終會(huì)走上新一輪的拆分、剝離與拍賣，將既得的利益拱手他人。（來(lái)源:《商界評(píng)論》雜志）
