這些過去習(xí)慣于走傳統(tǒng)批發(fā)商渠道的小型零售商貿(mào)客戶，正是麥德龍近來想發(fā)展的一類業(yè)務(wù)。當(dāng)前，麥德龍在中國最大的一塊業(yè)務(wù)來自企事業(yè)單位的福利產(chǎn)品采購，包括辦公用品、勞防用品、員工禮物等，這是麥德龍初進(jìn)中國時就發(fā)展起來的，因?yàn)椴少徯枨笙鄬��?biāo)準(zhǔn)化，麥德龍憑借商品品類數(shù)量和定制化的能力，在福利產(chǎn)品業(yè)務(wù)上積淀了很多長期客戶。目前中國福利采購市場的采購規(guī)模是5000億，麥德龍如今取得了其中1%的份額。

 

　　之后，麥德龍想著力發(fā)展的食堂和餐館業(yè)務(wù)則讓這家公司真正體會到了“挑戰(zhàn)”。何哲偉這么形容時，談起的是一位他接觸過的飯店老板娘，“她到我們這邊來買了很多小包裝的有機(jī)食品，我問她為什么買這么小包裝的，她說這個是為她家里人吃飯用的。我問她‘那你的飯店呢’，‘飯店就不買這些，太貴了’。”

 

　　曾經(jīng)，麥德龍不主動發(fā)展商貿(mào)客戶的原因是認(rèn)為這門生意太難做—小店主們喜歡討價還價、太沒忠誠度，而且利潤很低。“實(shí)踐證明，只要我們提供的服務(wù)對他們來說真正有價值，即使價格稍高一點(diǎn)，還是會有人愿意選擇我們作為合作伙伴。是的，他們的確價格敏感，但并非沒有忠誠度；利潤低也是事實(shí)，但總體銷售額會很高。”

 

　　很多時候，跨國公司制定出本土化策略，往往來自于妥協(xié)和積極進(jìn)取的共同作用。對于麥德龍來說，面對本土市場誕生成長的競爭對手，如果要表現(xiàn)出自己的競爭力—“專業(yè)的、有附加價值的服務(wù)”，前提就是先對市場情況做出妥協(xié)，讓自己變得更靈活、更有適應(yīng)性。

 

　　而積極進(jìn)取的那一面，則是針對市場發(fā)展趨勢做出前瞻性的判斷。目前，中國零售分銷市場的格局是60%的業(yè)務(wù)經(jīng)過傳統(tǒng)批發(fā)渠道，而40%經(jīng)過現(xiàn)代流通渠道。“從市場變化的周期來看，我們認(rèn)為5年或8年后，這個比例會發(fā)生反轉(zhuǎn)性的變化，然后達(dá)到20%對80%的比例。”何哲偉說。

 

　　現(xiàn)在，面對另一群規(guī)模龐大的競爭對手—零售商批發(fā)分銷渠道，麥德龍同樣希望通過客戶經(jīng)理的專業(yè)服務(wù)，吸引那些小店主改變習(xí)慣，選擇從麥德龍一站式進(jìn)貨。

 

　　“我們的工作方式已經(jīng)在歐洲市場形成了成熟的經(jīng)驗(yàn)，這讓我們能夠做好準(zhǔn)備，在中國從零開始。”何哲偉告訴《第一財經(jīng)周刊》，在獲得了無錫的試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)后，發(fā)展零售商貿(mào)客戶的業(yè)務(wù)會在今年年底左右向全國其它地區(qū)推廣。

 　�。▉碓矗旱谝回斀�(jīng)周刊 記者：趙蓉）