在遇到本土化這樣的問(wèn)題時(shí)，一家跨國(guó)公司究竟能夠做到何種程度？麥德龍（Metro）中國(guó)總裁何哲偉（Uwe Hoelzer）有自己的經(jīng)驗(yàn)。

 

　　其中之一是他說(shuō)服了遠(yuǎn)在德國(guó)的麥德龍管理層和董事會(huì)，同意讓這家在近50年里一直堅(jiān)持從事自助式批發(fā)業(yè)務(wù)的德國(guó)公司在中國(guó)正式開(kāi)展送貨業(yè)務(wù)—你可以?xún)H僅通過(guò)麥德龍的公司名字了解到，為何實(shí)現(xiàn)這一舉動(dòng)也需要經(jīng)歷公司高層一輪輪會(huì)議的“很多討論”—麥德龍的全稱(chēng)是麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)（Metro Cash & Carry），其每年約320億歐元的收入來(lái)自全球29個(gè)國(guó)家700多家自助式批發(fā)商場(chǎng)的銷(xiāo)售額，客戶(hù)自行到店以“Cash & Carry”的形式采購(gòu)也是麥德龍的生意模式。

 

　　然而，當(dāng)麥德龍中國(guó)在兩年前開(kāi)始正式推行配送業(yè)務(wù)后，目前送貨銷(xiāo)售業(yè)務(wù)已占到麥德龍中國(guó)整體業(yè)務(wù)約三成，并在2012年同比增長(zhǎng)了41%。

 

　　對(duì)何哲偉和他帶領(lǐng)的公司來(lái)說(shuō)，要在這個(gè)“很不一樣”的市場(chǎng)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)，一條原則就是“不要去試圖教育你的客戶(hù)”，這句話他總是在麥德龍內(nèi)部的各種場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)。

 

　　比如在爭(zhēng)取某一家小餐館的訂單這件事情上，麥德龍就必須清楚一點(diǎn)，餐館的老板或大廚往往會(huì)在晚上10點(diǎn)打烊后開(kāi)始盤(pán)點(diǎn)后廚，為第二天需要采購(gòu)的貨品開(kāi)出清單，其中有一部分是第二天清早就必須收到的。而在過(guò)去，麥德龍一直無(wú)法把這類(lèi)潛在客戶(hù)變成真正客戶(hù)，原因是麥德龍的員工在那個(gè)時(shí)間段已經(jīng)都下班了。

 

　　“聽(tīng)起來(lái)好像很愚蠢，但當(dāng)時(shí)的情況就是這樣。如果沒(méi)有人能接聽(tīng)到這樣的訂單電話，那就沒(méi)有生意可言。”何哲偉說(shuō)。

 

　　那么，麥德龍的銷(xiāo)售代表們應(yīng)該在拜訪客戶(hù)時(shí)提醒他們?cè)诠ぷ鲿r(shí)間段內(nèi)下訂單嗎？何哲偉從他的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那兒得到了否定的答案。

 

　　2011年來(lái)到中國(guó)后，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的工作留給何哲偉一些不那么好的體驗(yàn)。這個(gè)2米高的德國(guó)人曾經(jīng)不止一次地穿著西裝和襯衣走進(jìn)那些地面潮濕的露天批發(fā)市場(chǎng)，與來(lái)往擁擠的人群顯得格格不入。然而，也正是在那里，何哲偉看到了那些麥德龍中國(guó)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們做生意的方式—批發(fā)市場(chǎng)的老板們會(huì)對(duì)前來(lái)采購(gòu)的小店主有求必應(yīng)、殷勤周到。

 

　　但傳統(tǒng)批發(fā)市場(chǎng)里那些不太好的體驗(yàn)也正是麥德龍的機(jī)會(huì)所在，麥德龍的競(jìng)爭(zhēng)力正在于能夠通過(guò)專(zhuān)業(yè)性服務(wù)來(lái)為客戶(hù)提供更多價(jià)值。例如為食堂類(lèi)客戶(hù)設(shè)計(jì)出一份月度菜單—由食堂提出人均6元一餐的成本標(biāo)準(zhǔn)，麥德龍則負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)出一份解決方案，包括每周、每天的菜譜和食材、調(diào)料、工具等的采購(gòu)量，通常涉及300到400樣單品。

 

　　目前麥德龍?jiān)谥袊?guó)有64家門(mén)店，覆蓋46個(gè)城市。新開(kāi)店加速在這兩年內(nèi)表現(xiàn)得十分明顯—2012年一年內(nèi)開(kāi)出了12家店，今年則打算至少再新增12家。對(duì)比過(guò)去，從2007年到2011年這4年里，麥德龍?jiān)谥袊?guó)一共只開(kāi)出10家新門(mén)店。

 

　　開(kāi)店加速的主要原因來(lái)自經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上取得的正向回報(bào)。自從1996年進(jìn)入中國(guó)，到2007年，麥德龍實(shí)現(xiàn)了前期投資成本回收，開(kāi)始扭虧為盈。另一個(gè)原因則是麥德龍中國(guó)改變了最初只是自購(gòu)?fù)恋亟ǖ甑脑瓌t—這也是麥德龍?jiān)趪?guó)外長(zhǎng)期堅(jiān)持的原則之一—在中國(guó)調(diào)整為租賃與自購(gòu)相結(jié)合的形式，增加選址機(jī)會(huì)。當(dāng)然，麥德龍最初自購(gòu)?fù)恋厮鶐��?lái)的增值作用也為它能在2007年開(kāi)始盈利起到了作用，至少免去了因物業(yè)成本上漲而產(chǎn)生的壓力。

 

　　從麥德龍的全球?qū)用鎭?lái)看，在麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)之外還同時(shí)擁有Real連鎖大賣(mài)場(chǎng)、萬(wàn)得城（MediaMarkt）和Saturn電器賣(mài)場(chǎng)、Galeria Kaufhof百貨商場(chǎng)等多元化業(yè)務(wù)的麥德龍集團(tuán)，也正在將主要精力集中在“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”這一主要業(yè)務(wù)上，其表現(xiàn)是在近兩年內(nèi)出售了旗下一部分子公司連鎖超市賣(mài)場(chǎng)的業(yè)務(wù)，而麥德龍現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)則獲得了更多的投入，在全球范圍內(nèi)加速開(kāi)店。

 

　　其中，像中國(guó)這樣高速發(fā)展的新興市場(chǎng)理所當(dāng)然地得到了更多目光。2012年，麥德龍中國(guó)銷(xiāo)售額達(dá)到18.9億歐元，比上一年增長(zhǎng)了23%。

 

　　如果了解麥德龍?jiān)谥袊?guó)的歷史和特殊模式，就會(huì)更加清楚地看到這家公司最近幾年的變化，以及變化背后的種種路徑依賴(lài)與自我突破。

 

　　在“現(xiàn)購(gòu)自運(yùn)”的模式下，麥德龍?jiān)谌�球開(kāi)展的業(yè)務(wù)都可以被歸結(jié)為B2B類(lèi)型，客戶(hù)憑營(yíng)業(yè)執(zhí)照這樣的證件成為麥德龍會(huì)員，自行前來(lái)采購(gòu)。1996年，麥德龍?jiān)谏虾Ｆ胀訁^(qū)開(kāi)出在中國(guó)的第一家自助式批發(fā)商場(chǎng)，當(dāng)時(shí)也遵照這一模式只做B2B業(yè)務(wù)。經(jīng)過(guò)16年的演化后，逐漸達(dá)成了目前B2B和B2C各占50%銷(xiāo)售額的現(xiàn)狀。

 

　　在中國(guó)之外的市場(chǎng)，麥德龍為了保持對(duì)批發(fā)客戶(hù)的專(zhuān)業(yè)性，會(huì)杜絕向個(gè)人消費(fèi)者出售商品。而麥德龍中國(guó)將B2C那部分的銷(xiāo)售收入稱(chēng)為“專(zhuān)業(yè)型客戶(hù)的個(gè)人補(bǔ)充型消費(fèi)”。

 

　　“很典型的一種消費(fèi)行為是，中餐館老板張先生周末時(shí)用企業(yè)卡來(lái)麥德龍采購(gòu)經(jīng)營(yíng)生意用的大米和食用油，但也為自己家里捎上一瓶進(jìn)口紅酒或橄欖油。我們應(yīng)該滿(mǎn)足客戶(hù)這樣的需求。”何哲偉告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，“但我們的商業(yè)模式不是沃爾瑪那樣的‘大超市’（Hypermarket）。”