紅商網(wǎng)訊：2013年7月9日，美國《華爾街日報》(中文版)刊登旅美博士后學者的一篇文章——體驗美國零售業(yè)的“海底撈”引起業(yè)內(nèi)關(guān)注。文章從作者自己的視角闡述美國的經(jīng)濟、社會和文化，但不經(jīng)意間“海底撈”這個中國專屬餐飲品牌與美國第二大零售企業(yè)“好市多”(Costco)發(fā)生關(guān)聯(lián)，十分引人注目。
好市多，不為大多數(shù)國人熟知。引起我們更多注意的是來自《華爾街日報》的一篇閑文，它提出了“美國的海底撈”概念。
說到倉儲式超市或倉儲會員店(Warehouse Store)，以及曾經(jīng)的普爾斯瑪特(PriceSmart)、萬客隆(Makro)和山姆會員店(Sam’s Club)，大多數(shù)消費者還記憶猶新。倉儲會員店在臺灣地區(qū)又稱為“連鎖會員制倉儲量販店”;好市多正是美國甚至全球最大的倉儲會員制的連鎖零售商，而且按照營業(yè)額計算已經(jīng)位居全美第二大、全球第七大零售商。
美國的零售業(yè)不僅規(guī)模大，而且發(fā)達的業(yè)態(tài)、成熟的商業(yè)模式和知名的品牌為業(yè)內(nèi)所津津樂道。好市多是美國會員制倉儲連鎖超市的鼻祖，其影響可想而知。
好市多創(chuàng)始于與上世紀70年代，在全球擁有6700萬名會員，在41個國家和地區(qū)運營著629家賣場。目前全球員工17.4萬人，年銷售額超過970億美元。好市多更在美國、加拿大和英國運營著網(wǎng)上商城，開展電子商務(wù)業(yè)務(wù)。
2008年全球金融危機讓很多企業(yè)吃了苦頭，甚至一蹶不振。以零售業(yè)為例，消費者購買力的下降大大影響了零售商的業(yè)績。但是，好市多在金融危機之后逆勢而上，表現(xiàn)出眾。
從好市多過去五年的業(yè)績數(shù)據(jù)可以看出，2008年的金融危機讓好市多打了個噴嚏，2009年銷售業(yè)績出現(xiàn)下滑。但在隨后幾年里，公司業(yè)務(wù)強勁反彈，2012年達到970多億美元的歷史最高值。同時，公司的會員數(shù)量尤其是公司金星級和商務(wù)級會員數(shù)量出現(xiàn)持續(xù)增長態(tài)勢。2012年度，好市多僅會員費的收入在銷售收入中的占比已經(jīng)超過2%。
在全球金融危機和后續(xù)“擺尾效應(yīng)”導致很多國家和區(qū)域的零售業(yè)低迷的今天，我們需要聚焦一下好市多，探究一下它的逆勢發(fā)展之道。
這是怎樣的一個模式
那么，究竟是什么讓好市多在競爭激烈的零售領(lǐng)域獲此佳績?我們的初步結(jié)論是，好市多在行業(yè)競爭層面的理性定位與運營層面的有限性策略，是促其實現(xiàn)差異化運營的思想和策略基礎(chǔ)。
唱衰自己
首先，我們看看好市多的競爭理念。
傳統(tǒng)的市場營銷理論認為，市場營銷的目標是通過滿足和超過客戶需求而超越競爭。在好市多的經(jīng)營實踐中，我們看到的是一個全面重視競爭的企業(yè)，把自己定位在與多種商業(yè)零售模式直接和全面的競爭環(huán)境下，而且這個競爭環(huán)境分為四個層面。
在企業(yè)2012年報中，好市多公開聲稱，要與分布在美國及加拿大等北美各處800多家倉儲會員制企業(yè)開展競爭，其中主要是沃爾瑪?shù)纳侥窌䥺T店和BJ’s Warehouse Club。這不妨視為好市多近身肉搏的第一層競爭層面。第二個層面，好市多還聲稱要與全球及區(qū)域型運營的各類批發(fā)及零售商開展競爭，包括超級市場、購物中心、百貨店、專賣店、加油站以及網(wǎng)店。這其中的沃爾瑪、Target、Kohl’s和亞馬遜是這個競爭層面的主要代表。第三個層面，好市多認為還要與Lowe’s、家得寶、Office Depot、Petsmart、Staples、Kroger、TraderJoe’s、Whole Foods、CVS、Walgreens和百思買等專營零售商競爭。他們的特點是低成本、專項品類運營。第四層面的競爭，就是國際市場。好市多認為在美國以外的國際市場也面臨上述類似的競爭態(tài)勢。
也許正是因為好市多這種“唱衰”自己、置自己于死地而后生的競爭理念，才使得企業(yè)在日常經(jīng)營運作過程中得以形成自身特色，博采眾家之長，贏得客戶滿意和不俗的經(jīng)營業(yè)績。相比中國大陸的大部分上市企業(yè)，在彼此的年報中都“羞于”談及競爭對手，或者拿幾個國際企業(yè)做做樣子，反差極大。中外企業(yè)經(jīng)營文化理念和心態(tài)上的差異性也顯現(xiàn)出來了。
有研究表明，美國發(fā)生金融危機以后，促使美國中產(chǎn)階層消費者重新設(shè)計家庭消費模式。而我們不妨假設(shè)，正是在這種社會大背景下，好市多公司里負責戰(zhàn)略規(guī)劃的MBA們使用經(jīng)典管理工具——“五力分析”模型，對北美地區(qū)的倉儲會員店商業(yè)零售及批發(fā)模式進行系統(tǒng)分析，從而得出了追求高品質(zhì)的物有所值的經(jīng)營理念。這種理念的延伸就形成了好市多在運營層面的“有限性原則”，提高了現(xiàn)在好市多產(chǎn)品和服務(wù)定位對于美國中產(chǎn)階層的吸引力。試想，在合理適中的價格前提下仍可享用原有的品質(zhì)和專享會員服務(wù)，何樂而不為呢?美國價值觀的核心也就是“捍衛(wèi)”自身的生活方式。基于上述假設(shè)和沙盤推演，這也許就是好市多會員數(shù)量尤其是“金星級”會員2008年經(jīng)濟危機后依舊快速增長的原因之一。
其次，在好市多獨特競爭理念的引導下，好市多形成了自身獨特的經(jīng)營策略，概括起來就是一句話：好市多承諾以市場上的最低價格持續(xù)向會員提供品類豐富的高品質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，即“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價”。為了實現(xiàn)這一目標，好市多尋求減少每個產(chǎn)品線上的貨品種類，產(chǎn)品組合的原則是讓商品規(guī)格、型號和顏色搭配實現(xiàn)快消的目的。同時，在庫房的動態(tài)商品庫存量方面好市多也始終保持在一個最佳水平范圍內(nèi)。
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