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紅商網(wǎng)訊：直至今日，肯德基、必勝客的母公司——百勝餐飲集團仍未對“百勝集團逼小肥羊員工退股一事”對任何媒體做出回應(yīng)。
據(jù)中央人民廣播電臺“經(jīng)濟之聲”8月27日報道，在小肥羊干了十幾年的劉先生于2011年投資44萬元，成為小肥羊旗下一家子公司的法定代表人，占公司20%的股份，并按照這個出資比例分紅。劉先生反映，2012年2月1日百勝正式收購的是小肥羊集團部分的股份，但不包括類似劉先生這樣一些小股東投資的股份。但今年，百勝要求用成本價收購這些股份，劉先生表示拒絕，隨后遭遇了2012年部分應(yīng)得利潤無法拿到、2013年利潤強制不分紅。劉先生同時透露，從報表上看，被百勝收購后，小肥羊基本沒賺錢。被百勝收購后，劉先生不再負責(zé)店面運營管理，當(dāng)劉先生提出想了解高額的運營費用具體花在何處時，百勝卻拒絕提供詳細的財務(wù)報表。
由于百勝集團尚未對此事發(fā)聲，所以公眾目前并不能了解事情全貌。但一個不爭的事實是，曾被稱為“中華火鍋第一股”的中國民族企業(yè)小肥羊在被百勝收購后，確實在“變瘦”：百勝集團2012年財報顯示，小肥羊為百勝集團去年全年中國區(qū)的營收貢獻3%的增長率，但是拖累餐館業(yè)務(wù)的利潤率下降0.4個百分點，運營利潤下降1個百分點。財報也稱，小肥羊的表現(xiàn)對于去年全年中國區(qū)的運營利潤不產(chǎn)生重大影響。
再看看小肥羊被百勝收購之前，其2010年財報顯示，其收入同比上升22.7%到19.255億元，凈利同比增加20.9%至1.878億元，國內(nèi)同店銷售和客流量“破紀(jì)錄”。兩組數(shù)據(jù)的對比，很多人聯(lián)想到民族化妝品也曾經(jīng)歷過這樣的路，小護士、丁家宜、舒蕾等曾銷量很高的中國本土日化品牌在被國外日化巨頭收購后市場表現(xiàn)越來越差，更有甚者幾乎銷聲匿跡。在餐飲業(yè)，百勝對小肥羊的收購也被看成是“醉翁之意不在酒”，“進軍不同餐飲領(lǐng)域”只是幌子，收購后“雪藏”以此消除競爭對手才是真正目的。
事實上，百勝集團在中餐領(lǐng)域的發(fā)展一直坎坷，不僅是小肥羊，其旗下的中式快餐品牌東方既白也一直在“縮水”，從2005年第一家店開業(yè)，目前東方既白在全國只有28家門店，北京首店更于2012年悄然關(guān)門歇業(yè)。這與百勝集團針對肯德基、必勝客采取的“不斷開店擴大經(jīng)營規(guī)模”的經(jīng)營策略截然不同。在今年第二季度在華營業(yè)利潤大幅下降的情況下，百勝仍高調(diào)宣稱今年將在中國開店700家，其中大部分為肯德基和必勝客。
百勝集團收購小肥羊后進行了大刀闊斧的改革，復(fù)制洋快餐的模式、在全國范圍內(nèi)提價、統(tǒng)一供應(yīng)鏈、重新調(diào)整組織架構(gòu)等，但被“標(biāo)準(zhǔn)化”的小肥羊市場反響并不好，一下子調(diào)高的價格、變小的菜量，讓老顧客流失不少。對于火鍋這種聚會類型的大眾餐飲來說，并不適合走“輕奢”的路線。
此外，西式快餐的機械化、程式化服務(wù)流程，也讓小肥羊少了一些“人情味”。從小肥羊的競爭對手海底撈來看，門店能夠擁有的決策自由度很高，可以送顧客一些小禮物、為顧客唱生日歌，甚至送顧客一些調(diào)味品帶回家、幫顧客臨時看管小孩等，為顧客營造了更溫馨的氣氛。而小肥羊采取的管理方式可以說是“一件事情做完就完事了”，不會有更多的附加服務(wù)，并不會讓顧客得到除食物之外更多的用餐體驗。對比之下，可見輸贏。
毫無疑問，百勝在西式快餐的經(jīng)營上是成功的，但小肥羊和東方既白的市場表現(xiàn)說明，百勝顯然并未吃透中國的餐飲文化。百勝應(yīng)該反思，自己為何念不好中國餐飲市場的經(jīng)。
�。ㄖ袊�(jīng)濟時報 練琴）
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