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一方面，擠占傳統(tǒng)百貨們市場空間的并不只是電商，還有大量小型細分的專賣店，如H&M、ZARA等本該在百貨商場內(nèi)設專柜銷售的服裝已完全可以擺脫專柜形式開設獨立門店等，都是對百貨的沖擊。
“對于百貨來說，它是‘全民皆敵’。”在龔胤全看來，電子商務的沖擊、購物中心優(yōu)質(zhì)的體驗以及大賣場、社區(qū)超市細分領域的競爭等都給百貨業(yè)造成了沉重的競爭壓力，對傳統(tǒng)百貨有著可替代威脅的競爭對手已經(jīng)太多太多。
另一方面，更艱巨的挑戰(zhàn)來自傳統(tǒng)百貨自身。
“與其抱怨外部環(huán)境，不如想想自身問題。我倒覺得百盛等傳統(tǒng)百貨企業(yè)業(yè)績增長放緩的解決辦法，還是應該在商業(yè)模式上做文章。”小蔣坦言，百貨企業(yè)仍想靠聯(lián)營模式闖天下的想法已經(jīng)變得不切實際。
一直以來，國內(nèi)傳統(tǒng)百貨的運營模式多是借鑒早年日本百貨的聯(lián)營模式，即通過出租場地流水扣點當“二房東”的經(jīng)營模式來盈利。這意味著，企業(yè)沒有購銷資金、買手隊伍、買斷經(jīng)營，沒有產(chǎn)業(yè)鏈整合，自己也沒有產(chǎn)品開發(fā)，最多只是做些促銷活動，單純依靠收取租金、扣點及各種費用的“低級”方式生存，難以生成高附加值模式。
以百盛為例，2012年商品銷售總額中，來自特許專柜的銷售收入比重為90.4%，來自直接銷售的比重卻僅為9.4%。
這種模式的弊端在于，傳統(tǒng)百貨們將經(jīng)營重心放在了選址、建店、招商等前期工作上，對商品和品牌經(jīng)營無需用心，這種模式缺乏對商品的研發(fā)和對時尚流行產(chǎn)品的采購買手，導致了國內(nèi)百貨業(yè)商品的品牌結(jié)構(gòu)、品類組合甚至營銷手段都基本雷同，行業(yè)同質(zhì)化嚴重，最終導致商品惡性促銷甚至價格戰(zhàn)的循環(huán)往復，企業(yè)盈利能力及生存空間也就愈發(fā)縮小。
更致命的硬傷在于，聯(lián)營模式使百貨企業(yè)喪失了商品經(jīng)營能力，離消費者的真實需求和商品供應鏈越來越遠。
“零售行業(yè)最后回歸本質(zhì)的話，一定是圍繞顧客關注單品的暢銷、滯銷分析和動向的，所以百貨企業(yè)還是要轉(zhuǎn)型才行，不是以供應商給的租金多少來決定商場格局，而是根據(jù)商圈、消費群體、顧客需求等方面的考量來做單品管理，以顧客消費驅(qū)動商品格局。”龔胤全為傳統(tǒng)百貨支招道。
（新金融觀察報 作者：張沙莎） 共3頁 上一頁 [1] [2] [3] 百盛16年后再度敗走石家莊 還未抓住消費者的心 百盛百貨兩度折戟石家莊 五大觀點揭露原因 百盛百貨月底關石家莊店 微利逼迫百貨轉(zhuǎn)型 百盛在石家莊最后十天紀實 百盛撤出石家莊 業(yè)主萬象天成購物中心接手調(diào)整 搜索更多: 百盛 |
