“以后傳統(tǒng)訂貨會所占據(jù)的總銷售額比重會越來越少。門店里該有多少貨都是消費者和市場說了算。”他說。這一零售主導(dǎo)的改革方向被張慶評價為“方向正確”。
除了改變訂貨形式，李寧財報顯示，該公司在過去一年的時間內(nèi)關(guān)閉了近1300家店，其中今年上半年關(guān)閉了410家。但關(guān)店并非唯一的措施。采訪現(xiàn)場，李寧和金珍君對于產(chǎn)品促銷、打折只字未提，但經(jīng)濟觀察報記者走訪了李寧位于北京西單、王府井、亞運村和大興的6家店面，發(fā)現(xiàn)其正在進行大力度的促銷打折。有的產(chǎn)品八折，有的五折，還有的低至“29元起”。高折扣產(chǎn)品折后大約100元左右。顯然，這些都是李寧系列的低端產(chǎn)品。
李寧財報顯示，其當季產(chǎn)品平均零售定價占吊牌價的88%，售罄率也達到了40%。但金珍君坦承，目前李寧新品占總銷售額的比重較低，對銷售的影響不大。對過季產(chǎn)品實行打折促銷或許才是李寧絕對庫存同比減少30%的原因所在。
李寧并非是著意“轉(zhuǎn)型”的唯一一家。安踏表示，其已經(jīng)“控制零售商在今年首兩個季度訂貨會上訂購貨品的數(shù)量”。但為了業(yè)績增長，體育用品公司又不得不給經(jīng)銷商批貨。要解決這樣的矛盾，關(guān)閉那些過度擴張的店面或許才是最為直接的選擇。
8月6日，安踏公布半年報，截至今年6月30日，安踏店及運動生活系列店共7834家，較去年末的8075家減少241家；兒童體育用品系列店則減少22家至833家。361度也是如此。其第二季度特許零售店減少243間，其中關(guān)閉439間，新開196間。
但此輪關(guān)店潮還將繼續(xù)。金珍君表示，李寧下半年并沒有具體的目標關(guān)店數(shù)目。但他承認，目前李寧的轉(zhuǎn)型還只是進行到了“50％”，對于一些小的經(jīng)銷商來說，或許“一半都沒有完成”。相比李寧的謹慎表態(tài)，安踏則要直接得多。其半年報顯示，安踏下半年將把安踏店調(diào)整至7600-7700家。這意味著下半年安踏仍將關(guān)閉200余家門店。
不同于體育用品公司之前的關(guān)店風潮一說，張慶更愿意將本土品牌此輪關(guān)店視為“自主調(diào)整”。金珍君也提到，李寧目前開店與關(guān)店都施行統(tǒng)一標準。即是否達到了規(guī)定的運營效率。
但所有的改革步驟還只是開始。李寧表示，目前該公司轉(zhuǎn)型“三步走”進展順利，還將繼續(xù)推進改革;而安踏董事長丁世忠則在公布半年報當天，在其新浪微博中表示，短期看行業(yè)仍面臨嚴峻挑戰(zhàn)。
本土公司如此，國外品牌也不例外。早在今年六月，耐克宣布其大中華區(qū)總經(jīng)理將由現(xiàn)任副總裁Michael Spillane擔任。耐克全球運營總裁Gary DeStefano直言，希望新任大中華區(qū)總經(jīng)理能夠推動耐克在這個極其重要的地區(qū)實現(xiàn)“持續(xù)增長”。
破解同質(zhì)化難題
關(guān)閉店面是在“止血”，可是店面關(guān)閉過多也會導(dǎo)致公司業(yè)績利潤變成“無源之水”。在產(chǎn)品同質(zhì)化嚴重的體育用品行業(yè)，“實現(xiàn)產(chǎn)品差異化才是王道。”
李寧對此有著清醒的認識。“李寧不是用年齡、收入、區(qū)域等這些傳統(tǒng)特質(zhì)來定位目標消費者的。我們認為大城里的消費者和二三線城市里日漸富足的人們都是李寧的潛在客戶。”李寧強調(diào)：體育是一種運動，而不是奢侈品。
對比之下，金珍君的想法或許更為樂觀：金融危機不會妨礙體育用品行業(yè)的發(fā)展。人們有閑了，會更愿意去鍛煉身體。
張慶認為，李寧的看法并非沒有道理。體育用品的消費者本身的確是沒有年齡、收入和地域的界限。即使是阿迪達斯和耐克，其顧客也同時涵蓋了大學生和老年人。從這一點來看，在經(jīng)歷了失敗的“抓住90后”運動后，李寧回歸更為大眾的消費者定位不失為一種正確的策略。
但是，這樣一種過于寬泛的定位顯然無法令投資者滿意。接受經(jīng)濟觀察報記者采訪的三位李寧的投資人都同意，“未來的體育用品行業(yè)將是一個細分的市場。”但李寧并沒有讓他們看到這方面的努力。
比如，李寧強調(diào)“依靠技術(shù)基因”形成“差異點”。但本土品牌的技術(shù)能力與國外大牌相比仍有差距。張慶認為，李寧的高端產(chǎn)品在定價上與耐克、阿迪達斯中低端價位重合，使得它失去了一部分消費者。
此外，李寧依靠運動類型，而非店面種類來區(qū)分消費群體也模糊了消費者定位。李寧官網(wǎng)的兩大板塊是籃球和跑步。前者還可以說是年輕人的專利，但后者則是真正的“男女通吃，老幼皆宜”。
相比之下，安踏的消費者會相對容易找到自己的“歸屬地”。其旗下的店面被分為安踏店、生活系列店面和兒童店;其官網(wǎng)上也有男鞋、女鞋、兒童用品和配飾的不同板塊。很難說細分消費者一定是一種成功的策略，但安踏的確表現(xiàn)出了比其他本土品牌更強的抗跌性。其半年報數(shù)據(jù)顯示，2014年第一季度的訂貨會首次取得訂貨金額增長。
記者走訪的十幾家體育用品店里不難見到這樣一種情形：阿迪達斯和耐克的消費者以年輕人居多，而李寧的消費者卻以中年人士居多。特勞特戰(zhàn)略定位咨詢合伙人謝偉山就曾在一篇報告中直言，“李寧在吸引中國年輕人方面做得不如阿迪達斯和耐克。”
但李寧并非沒有優(yōu)勢。張慶認為，相比其他本土品牌，李寧作為一家由明星運動員創(chuàng)辦的企業(yè)，其產(chǎn)品設(shè)計、質(zhì)量和體育營銷的實踐在過去二十年歷里比較突出的。關(guān)鍵是如何將這種優(yōu)勢傳承到與年輕消費者打交道的過程當中。
“要能影響年輕人的生活方式。”張慶說。
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