傳奇人物救場(chǎng)
鐘廷森絕對(duì)算得上是執(zhí)掌財(cái)富的傳奇人物。在他的財(cái)富故事里，他所控制的商業(yè)帝國(guó)金獅集團(tuán)是核心，所涉領(lǐng)域包括鋼鐵業(yè)、車輛、輪胎業(yè)、電腦業(yè)、百貨、房地產(chǎn)、紙漿與紙張、種植業(yè)等，擁有多家上市公司。其身家估計(jì)達(dá)180億元，2007年晉身馬來(lái)西亞十大富豪。
鐘廷森是馬來(lái)西亞華人企業(yè)家，祖籍潮州。 19歲，在吉隆坡公教中學(xué)畢業(yè)后，他加入父親在新加坡創(chuàng)立的德昌鐵廠。他的家族生意，也包括生產(chǎn)輪胎翻新和家具產(chǎn)品使用的混煉膠生意。28歲，他選擇在印尼市場(chǎng)冒險(xiǎn)創(chuàng)業(yè)，與人合股設(shè)立鋼鐵廠，在短短數(shù)年穩(wěn)定業(yè)務(wù)后，即返國(guó)接管家族生意。為配合家族在新加坡業(yè)務(wù)的向外拓展，他將父親創(chuàng)辦的德興制造公司、德昌制造公司及金獅金屬制造公司合并，改名為金獅(私人)有限公司，他本人出任集團(tuán)董事長(zhǎng)，人稱“鋼鐵大王”。公司的主營(yíng)鋼鐵占馬來(lái)西亞鋼鐵總產(chǎn)量的70%，成為鋼鐵行業(yè)的翹楚，在當(dāng)?shù)厥斋@了“鋼鐵大王”的美譽(yù)。
在只有2000多萬(wàn)人口的馬來(lái)西亞，鐘家的鋼鐵業(yè)做到了最大。但鐘廷森很快認(rèn)識(shí)到了他的瓶頸，轉(zhuǎn)而拓展其它商業(yè)領(lǐng)域。機(jī)遇源于1986~1988年間馬來(lái)西亞的經(jīng)濟(jì)低迷。在那個(gè)馬來(lái)西亞經(jīng)濟(jì)最不景氣年份，商人們都采取保守戰(zhàn)略，每個(gè)人都在觀望，不敢出手，鐘廷森卻認(rèn)為這是最好的出擊時(shí)機(jī)，百盛正是在那時(shí)收購(gòu)的。
當(dāng)時(shí)馬來(lái)西亞的多家超級(jí)百貨市場(chǎng)倒閉，百貨業(yè)陷入財(cái)務(wù)困境，鐘廷森只花了相當(dāng)于3000萬(wàn)元人民幣，就收購(gòu)了周轉(zhuǎn)困難的英保良控股集團(tuán)和友誼商店，易名“百盛”。他再投資1億元人民幣，這幾十家公司被盤活，成為馬來(lái)西亞的“百貨大王”。
當(dāng)時(shí)，他利用鋼鐵生意中賺到的雄厚資金，不斷地收購(gòu)、合并許多倒閉的公司，金獅最終成為橫跨鋼鐵業(yè)、百貨、種植、金融、貿(mào)易、保險(xiǎn)、證券、輪胎、房地產(chǎn)等多領(lǐng)域的商業(yè)集團(tuán)。他甚至還曾有機(jī)會(huì)成為海爾、康師傅的股東。
在中國(guó)，除擁有過(guò)百家百盛百貨之外，在最鼎盛時(shí)期，鐘家曾擁有12家啤酒廠，以約180萬(wàn)噸的產(chǎn)能居首;還曾擁有三家摩托車廠，以300萬(wàn)輛的產(chǎn)能占據(jù)整個(gè)中國(guó)市場(chǎng)份額的25%~30%。鐘廷森因此成為僅次于馬來(lái)西亞糖王郭鶴年并在其之后在中國(guó)投資最大的馬來(lái)西亞華商。
當(dāng)然，鐘廷森的金獅帝國(guó)也曾遭遇危機(jī)。1997年經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴時(shí)期，馬幣與其他東南亞貨幣遭狙擊狂貶，導(dǎo)致金獅集團(tuán)蒙受12億令吉的外匯虧損，債權(quán)銀行回收提供的18億令吉信貸便利，使金獅一夜之間山河變色，成為繼國(guó)內(nèi)上市公司玲瓏后，第二大負(fù)債公司，倩臺(tái)高筑100億令吉。但是，憑著過(guò)人的商業(yè)智慧，鐘廷森大刀闊斧地整頓并重組了其中大約59億債務(wù)，再戰(zhàn)商場(chǎng)。
目前，金獅集團(tuán)分別在新加坡和吉隆坡上市，而其集團(tuán)擁有高達(dá)320間公司和關(guān)系企業(yè)，其家族共持有10多家上市公司，其中百盛集團(tuán)自2005年11月在香港上市。同年，鐘廷森的侄子鐘榮俊接任百盛執(zhí)行董事并連任至今，鐘廷森則退居幕后，任非執(zhí)行董事。
百貨面臨大考
百盛的危機(jī)，或折射出國(guó)內(nèi)百貨業(yè)態(tài)的整體危機(jī)。據(jù)悉，我國(guó)百貨店大部分是以向商戶收取租金(保底+扣點(diǎn))的形式來(lái)經(jīng)營(yíng)的，國(guó)內(nèi)稱之為“聯(lián)營(yíng)”模式。在這一模式下，百貨沒(méi)有自己的產(chǎn)品開發(fā)，沒(méi)有產(chǎn)業(yè)鏈整合，只是一個(gè)“二房東”。隨著人們消費(fèi)方式的變化，這種單一的盈利模式的弊端也逐漸顯現(xiàn)。
華泰證券的一份研報(bào)稱，聯(lián)營(yíng)模式已成為資本市場(chǎng)和實(shí)業(yè)批判國(guó)內(nèi)百貨業(yè)態(tài)的眾矢之的。聯(lián)營(yíng)模式的核心在于，百貨公司將商品和品牌經(jīng)營(yíng)對(duì)外轉(zhuǎn)移，而將經(jīng)營(yíng)重心更多地專注于選址、建店、招商等前市場(chǎng)階段，并享受由此帶來(lái)的對(duì)品牌商和供應(yīng)商的議價(jià)能力。而當(dāng)零售業(yè)態(tài)不斷演進(jìn)，新興業(yè)態(tài)不斷涌現(xiàn)的時(shí)候，上游供應(yīng)商可選擇的零售渠道更加豐富。在此背景下，百貨公司面對(duì)上游的議價(jià)能力漸趨下降。
“按照西方發(fā)達(dá)國(guó)家百貨業(yè)的經(jīng)營(yíng)模式，百貨店應(yīng)該將品牌進(jìn)行自營(yíng)。目前，國(guó)內(nèi)百貨業(yè)并不是沒(méi)有意識(shí)到這一點(diǎn)，也不是沒(méi)有想到改變，只是要跨出這一步十分艱難。因?yàn)殚L(zhǎng)期以來(lái)的經(jīng)營(yíng)習(xí)慣，重大轉(zhuǎn)型的風(fēng)險(xiǎn)，加上全球采購(gòu)隊(duì)伍的組建、全球市場(chǎng)采購(gòu)的前期巨大投入，還要打通全球物流和進(jìn)出口、貿(mào)易關(guān)稅各個(gè)環(huán)節(jié)，牽一發(fā)而動(dòng)全身，目前國(guó)內(nèi)百貨巨頭在這方面正處于探索期。”不過(guò)，齊輝表示， 2012年以來(lái)，太平洋百貨、上海第一百貨等知名百貨商場(chǎng)相繼關(guān)門，這些負(fù)面消息正在加大對(duì)百貨高管們的“刺激”力度。百貨業(yè)近年內(nèi)一定會(huì)出現(xiàn)一批轉(zhuǎn)型先鋒，不知道百盛會(huì)不會(huì)是第一個(gè)吃螃蟹的人。
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