“波司登在羽絨服市場上的瓶頸是很明顯的，它很難再在市場占有率上有很大的突破。”馬崗表示，波司登要想再往上發(fā)展，單純靠做羽絨服已經(jīng)不可能了。
此外，尤其需要注意的是，“羽絨服是一個特定的產(chǎn)品，如果企業(yè)做大后還只是生產(chǎn)單季產(chǎn)品，這對企業(yè)的風險很大。”國金證券紡織行業(yè)首席分析師張斌(微博)對《中國經(jīng)濟和信息化》的記者說。
多品牌發(fā)力
很顯然，高德康明白單靠羽絨服業(yè)務(wù)已經(jīng)不能滿足波司登的發(fā)展了。于是，一場變革悄然興起。2008年中國國際服裝服飾博覽會上，波司登首次向外展示了全新波司登品牌四季化的非羽絨服。
這標志著波司登向非羽絨服業(yè)務(wù)延伸的序幕正式拉開。
但就在波司登向非羽絨業(yè)務(wù)邁進的這一年，金融危機席卷全球，內(nèi)憂外患之下，中國羽絨服行業(yè)整體銷售業(yè)績出現(xiàn)大幅下滑。大批抗風險能力較差的中小型服裝企業(yè)，因無力生存而被淘汰出局。
然而，對于波司登來說，這似乎成為了一個借機擴張的機遇。
金融海嘯造成很大一部分服裝企業(yè)發(fā)展緩慢、企業(yè)運行困難，卻也創(chuàng)造了一個以最小成本收購最優(yōu)資產(chǎn)的好機會。波司登開始物色合適的收購或合作對象，擴張其品牌及產(chǎn)品組合。
2009年5月，波司登收購了間接擁有江蘇康博制衣有限公司全部股權(quán)的盈輝國際投資有限公司，進入男裝業(yè)務(wù)領(lǐng)域。收購之后的男裝沿用波司登品牌名稱，為波司登男裝，產(chǎn)品類型大比例覆蓋休閑類與商務(wù)休閑類。在高德康看來，男裝品牌是波司登由單季產(chǎn)品品牌向四季化品牌戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要一步。
波司登四季化產(chǎn)品轉(zhuǎn)型的步伐越來越大。2009年，波司登成立了合資公司參與美國街頭潮流品牌Rocawear于大中華地區(qū)的銷售、宣傳及業(yè)務(wù)發(fā)展;2010年3月，波司登又推出了都市時尚風格品牌BOSIDENGVOGUE。
試水非羽絨業(yè)務(wù)的波司登很快便嘗到了甜頭。以波司登男裝為例，2009年波司登男裝的銷售額為4.02億元人民幣，一年之后，增加到5.84億元。
此后，波司登在非羽絨板塊一發(fā)不可收拾。2010年初，波司登在男裝現(xiàn)有的團隊基礎(chǔ)上強勢出擊，推出了更加高端的威德羅國際高級男裝品牌。同年11月，波司登推出瑞琦女裝。隨后第二年，波司登又發(fā)展摩高休閑服裝、叮當貓童裝項目，并收購了國內(nèi)中高端女裝品牌杰西。
試錯與調(diào)整
短時間內(nèi)如此大規(guī)模地拓展非羽絨服板塊，波司登轉(zhuǎn)型綜合品牌運營商的決心可見一斑。
不過隨著波司登業(yè)務(wù)的擴大，其問題也開始凸顯。作為波司登在非羽絨服板塊的主力軍，波司登男裝被寄予厚望。但國內(nèi)專業(yè)性較強的男裝品牌已非常之多，半路出家的波司登男裝從中分羹談何容易。2011年，波司登男裝總收入6.9億元，而與其定位相同的七匹狼，當年總收入高達29.2億元，超過其3倍有余。
受金融危機影響，整體服裝行業(yè)持續(xù)的不景氣，更是給波司登男裝帶來一系列難題。截至2012年3月31日，波司登男裝共有901間店鋪，較去年同期減少78間。
“波司登男裝缺少一個較為清晰的主線，定位仍不明顯。”上海正見品牌管理顧問有限公司創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官崔洪波曾表示。
IFB國際時尚品牌發(fā)展管理中心總裁王翔則一針見血地指出，波司登主品牌并不具備足夠的影響力以帶動子品牌的發(fā)展，這是波司登多元化發(fā)展的致命傷。
做多品牌其實是有難度的。多品牌很難保證每個品牌享受的資源是一樣的，也很難特意區(qū)分品牌之間的設(shè)計、管理結(jié)構(gòu)和商品結(jié)構(gòu)。波司登可能還是會面臨這些問題。
2012年5月，波司登轉(zhuǎn)讓了上海蘭博星兒童用品有限公司51%的股權(quán)，停止了其在童裝領(lǐng)域的試水。同年，波司登終止了與女裝品牌ROCAWEAR的經(jīng)營合作。
“恰恰因為波司登的多品牌戰(zhàn)略來得太猛烈了，從而導(dǎo)致它資源的密集度非常高。短時間內(nèi)十幾個品牌共同擴張，內(nèi)部管理則面臨極大的挑戰(zhàn)。”馬崗分析認為。
事實上，波司登也意識到多品牌集中化運作難以對每個品牌進行有效管控。
2012~2013財年開始，波司登摒棄了先前共享一個管理團隊的做法，將羽絨服業(yè)務(wù)中幾個集中化的品牌獨立分開運作，從設(shè)計和產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈到市場推廣和營銷渠道，每個品牌形成了各自完整的運作體系。
波司登這種戰(zhàn)略上的轉(zhuǎn)變在方向上是沒錯的。至于轉(zhuǎn)變能否成功，關(guān)鍵是操作。而這個過程一定是很曲折、很痛苦的。
通過一步步的試錯和調(diào)整，盡管在多品牌戰(zhàn)略上并非一帆風順，但是對于未來，波司登仍舊選擇堅持多品牌戰(zhàn)略，拓展非羽絨服業(yè)務(wù)。“波司登將在原有的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上繼續(xù)拓展延伸至不同檔位的品牌，并不斷提升非羽絨服業(yè)務(wù)占集團凈利潤的比例。”王晨華說。
高德康的希望是，在波司登集團的總收入中，來自非羽絨服產(chǎn)品的收入可占到30%~40%的比例，而在波司登2011~2012年財年中，非羽絨服收入僅占整個波司登集團收入的16.1%。
由此不難看出，高德康的世界知名綜合服裝品牌運營商之夢，即便能夠順利實現(xiàn)，也需要相當長的時間。
�。ㄖ袊�(jīng)濟和信息化 作者：李睿奇）
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