最終，這種“三位一體”的無縫對接使梅西百貨在美國成為了后金融危機(jī)時(shí)代的領(lǐng)先百貨公司。
模式差異
國內(nèi)的零售、百貨公司也在想盡辦法尋求模式上的突破。
不久前，蘇寧電器宣布更名為蘇寧云商，其核心概念就是“店商+電商+服務(wù)提供商”。蘇寧云商董事長張近東曾在去年接受《英才》記者的專訪中提到，線上線下的互相掣肘實(shí)際上是一個(gè)偽命題，關(guān)鍵在于供應(yīng)鏈效率的整合。“隨著規(guī)模提升、供應(yīng)鏈效率改善，平臺(tái)完善、品種齊全之后，后臺(tái)物流和線上線下一整合，如果明年(2013年)繼續(xù)保持一個(gè)大方向，肯定會(huì)盈利。”
無論是蘭格倫還是張近東，對于物流體系建設(shè)都給予了極高的重視。蘇寧在全國各地近百個(gè)中心倉以及近1700家連鎖店構(gòu)成了其物流體系的基本構(gòu)架，這與梅西百貨的布局十分相似。
然而，與梅西百貨不同的是，由于靠家電零售起家，蘇寧貨品的差異化程度低，這往往會(huì)導(dǎo)致與競爭對手以“價(jià)格”白刃相見，而忽視了消費(fèi)者購物體驗(yàn)的建設(shè)，去年下半年的“蘇東(蘇寧和京東商城大戰(zhàn)”便是最好的例子。
除了家電零售商，以服飾為主的本土百貨公司往往也同樣面臨嚴(yán)重的商品同質(zhì)化，有專家指出，這與國內(nèi)百貨公司的經(jīng)營模式有直接關(guān)系：國內(nèi)百貨公司一般是依靠租金或者銷售返點(diǎn)來維持收入，而外資百貨則很多采用自營的“買手制”模式或以銷售自有品牌為主，買手不同的喜好和經(jīng)驗(yàn)自然會(huì)為百貨公司帶來差異化明顯的商品。
據(jù)相關(guān)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，美國西爾斯百貨公司銷售的商品中，90%為自有品牌產(chǎn)品，對于大部分國內(nèi)百貨公司來說，這一比例不足1%。
“由于價(jià)格不同，人們選擇電子產(chǎn)品或家電時(shí)可能會(huì)找最便宜的，但在梅西百貨，有46%的商品在別處無法買到。”蘭格倫說。
梅西商品集團(tuán)是梅西百貨公司的子公司之一，負(fù)責(zé)梅西百貨自有品牌以及一些特許品牌的設(shè)計(jì)、開發(fā)和市場推廣，這些品牌的存在便能夠保證梅西百貨的商品不同于競爭對手。除此之外，梅西百貨還會(huì)在全世界范圍內(nèi)尋找那些冉冉升起的年輕設(shè)計(jì)師，并采購他們獨(dú)一無二的商品。
另外，更重要的是，自營模式能夠控制貨物的所有權(quán)。銀泰網(wǎng)CEO廖斌曾撰文稱，國內(nèi)零售百貨企業(yè)并不掌握商品的所有權(quán)，掌握所有權(quán)的主要是供應(yīng)商，眾多零售百貨企業(yè)嘗試電商的結(jié)果不理想，一個(gè)重要原因便是無法控制商品。
以自營模式和自主品牌經(jīng)營為主的梅西百貨，在涉足電商時(shí)不會(huì)遇到這個(gè)問題，因此，“全渠道”策略才能夠在美國順利推進(jìn)。
中國本地化難題
有評(píng)論稱，梅西百貨只是將佳品網(wǎng)當(dāng)橋頭堡，其目的是在未來將實(shí)體商店開到中國的大街小巷。
蘭格倫曾在今年的中國發(fā)展高層論壇上稱，梅西百貨并不缺錢，在中國開幾百家店面也并非難事。
可與美國不同的是，中國尚處于發(fā)展階段，東中西部地區(qū)的城鎮(zhèn)化水平存在差異，三、四線城市未必能達(dá)到相應(yīng)的消費(fèi)能力，可供開店的城市捉襟見肘;而在一線城市，購物中心趨近飽和，想要找到合適的位置也不容易。
若靠電商介入，如何在短時(shí)間內(nèi)建立成熟的物流體系?如何應(yīng)對同業(yè)如天貓商城、京東、蘇寧等本土企業(yè)的步步緊逼?也讓外資公司撓頭。
4月末，阿里巴巴集團(tuán)宣布入股新浪微博，馬云表示，阿里巴巴想要給微博用戶帶來“獨(dú)特而且有價(jià)值的服務(wù)”。而《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》雜志則認(rèn)為，這將進(jìn)一步擴(kuò)大阿里巴巴的業(yè)務(wù)平臺(tái)，而手機(jī)平臺(tái)正是阿里巴巴的弱勢領(lǐng)域。
蘭格倫曾經(jīng)與馬云有過一次會(huì)面，盡管他稱贊馬云是一位“聰明、令人印象深刻的領(lǐng)導(dǎo)者”，阿里巴巴是“一家十分成功的公司”，但同時(shí)，他告訴《英才》記者，阿里巴巴未來應(yīng)該建造更多的倉庫和運(yùn)營中心(fulfillment center)。
“大魚”阿里巴巴尚且需要建更多的倉庫，何況梅西百貨這個(gè)中國市場的“新手”?
在中國的挑戰(zhàn)還不止于此。蘭格倫一直強(qiáng)調(diào)的“本地化”，對外資百貨來說一直是一個(gè)難題，以“買手制”為代表的自營模式在中國飽受爭議。
“買手模式離中國還是比較遠(yuǎn)。”北大縱橫管理咨詢高級(jí)合伙人杲占強(qiáng)對《英才》記者稱。其原因一是由于我國流轉(zhuǎn)稅負(fù)較高，上下游企業(yè)為爭奪稅點(diǎn)，導(dǎo)致產(chǎn)業(yè)鏈之間“是一種你爭我奪、爾虞我詐的關(guān)系”，想要順利整合產(chǎn)業(yè)鏈并不容易;二是買手的職業(yè)道德和操守也存在問題。
“如果外資企業(yè)的規(guī)則剛性較強(qiáng)，在國外怎么做在國內(nèi)就怎么做，想要把原汁原味的東西拿過來，這實(shí)際上也是有問題的。”杲占強(qiáng)說道。
這樣一來，梅西百貨想要在中國照搬自己的成功經(jīng)驗(yàn)——無論是“全渠道”還是“本地化”——都非坦途。
可以預(yù)見的是，中國巨大的消費(fèi)市場將會(huì)吸引越來越多的外資百貨公司進(jìn)入，但正所謂“修行在個(gè)人”，如何適應(yīng)中國消費(fèi)者以及中國的市場環(huán)境，才是“外來和尚”需要念好的“真經(jīng)”。
“如今顧客有太多的選擇，我們必須提供獨(dú)一無二品質(zhì)的品牌、有吸引力的價(jià)格以及遠(yuǎn)超預(yù)期的服務(wù)水平，”蘭格倫說，“我們一直都非常謹(jǐn)慎。”
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