紅商網(wǎng)訊：“沒(méi)事兒，我可是從紐約來(lái)的。”特里·蘭格倫拒絕了遞過(guò)來(lái)的大衣，快步向會(huì)場(chǎng)走去。
今年是蘭格倫擔(dān)任梅西百貨公司(MACY'S，以下簡(jiǎn)稱梅西百貨)總裁兼首席執(zhí)行官的第10個(gè)年頭，自1975年進(jìn)入零售行業(yè)起，他已在這個(gè)行業(yè)打拼了近40年。
在蘭格倫接受《英才》記者的采訪時(shí)，北京春寒料峭，百貨行業(yè)的境遇似乎也在春天的大門外徘徊——人們的消費(fèi)能力明明在提高，但百貨公司的業(yè)績(jī)和利潤(rùn)卻不見(jiàn)起色。
電商的爆發(fā)式增長(zhǎng)，致使消費(fèi)者的購(gòu)物習(xí)慣正在發(fā)生變化，這對(duì)于傳統(tǒng)百貨行業(yè)的影響不言而喻。另外，商業(yè)地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商也依仗其資金優(yōu)勢(shì)和資源整合能力擠壓百貨行業(yè)的生存空間。
不過(guò)，蘭格倫對(duì)梅西百貨信心十足：“我可不會(huì)成為他們(失敗的公司)的一員。”
今年3月初，中國(guó)的一家奢侈品電商“佳品網(wǎng)”宣布轉(zhuǎn)型，未來(lái)將成為梅西百貨在國(guó)內(nèi)的銷售渠道，改版后的網(wǎng)站將于6月上線。
在接受《英才》記者采訪時(shí)，蘭格倫表示，“我們觀察中國(guó)市場(chǎng)已有25年的時(shí)間，認(rèn)真研究的時(shí)間也有10年。”
“M.O.M。”三板斧
過(guò)去三年，梅西百貨走出了金融危機(jī)的低谷，市值和銷售規(guī)模連續(xù)增長(zhǎng)。2012財(cái)年，梅西百貨銷售收入277億美元，比2009年高出了42億。
蘭格倫將這些歸功于M.O.M——即MY MACY'S(我的梅西百貨)、OMNICHANNEL(全渠道戰(zhàn)略)、MAGIC SELLING(魔力銷售)，看起來(lái)花哨的詞語(yǔ)，分別代表著本地化、線上線下資源的整合，以及服務(wù)品質(zhì)。
通過(guò)對(duì)消費(fèi)者、公司高層、供應(yīng)商以及行業(yè)專家的調(diào)研，梅西百貨于2008年春季開(kāi)始了一波本地化的戰(zhàn)略。比如，為了了解并滿足不同地區(qū)顧客的真實(shí)想法，他們會(huì)雇用一些本地人來(lái)運(yùn)營(yíng)商場(chǎng)。
除了分辨東西海岸顧客的不同喜好，作為一家百貨公司，蘭格倫一直強(qiáng)調(diào)購(gòu)物體驗(yàn)的重要性。在美國(guó)的幾個(gè)主要節(jié)假日，梅西百貨都會(huì)安排一些活動(dòng)，一方面吸引顧客，一方面為自身做了廣告。
“女性顧客占據(jù)了很重要的位置，”蘭格倫說(shuō)，梅西百貨2012財(cái)年數(shù)據(jù)顯示，男性和兒童商品的銷量?jī)H占總銷量的23%，“與其他顧客不同的是，她們更傾向于在實(shí)體店購(gòu)物，因?yàn)樗齻兿Ｍ钆洳煌囊路嚧�、試妝，同時(shí)也希望有人能夠?yàn)樽约禾峁┮庖?jiàn)。”——“MAGIC”里的“G”，代表多向顧客提供建議。
事實(shí)上，美國(guó)人已經(jīng)習(xí)慣于通過(guò)不同的方式購(gòu)物。比如在線下，人們可以在逛街時(shí)用手機(jī)搜索附近的商場(chǎng)，通過(guò)對(duì)比找到適合自己的購(gòu)物場(chǎng)所�；蛘吒纱啻粼诩依�，網(wǎng)上下訂單。
為此，梅西百貨試圖整合線上線下以及移動(dòng)終端的資源，推行全渠道戰(zhàn)略。蘭格倫曾將此解釋為“通過(guò)科技手段來(lái)達(dá)到存貨的最優(yōu)化配置”。去年，梅西百貨約有9%即30億美元的銷售額來(lái)自網(wǎng)站。
然而，本地化、購(gòu)物體驗(yàn)和渠道整合這“三駕馬車”的意義卻不止于此，還在于實(shí)現(xiàn)“1+1+1>3”的效果。
借助于本地化策略，曾經(jīng)僅專注于美國(guó)東西海岸的梅西百貨，將門店開(kāi)遍全國(guó)。截至今年2月，梅西百貨的實(shí)體店數(shù)目已達(dá)840余家。
對(duì)于單純的電子商務(wù)公司來(lái)說(shuō)，物流和倉(cāng)儲(chǔ)意義重大�？商m格倫想要“建更多的百貨商店，而不是倉(cāng)庫(kù)”。因此渠道的整合順理成章，線上購(gòu)買的商品可以直接從商店送到消費(fèi)者手中，價(jià)格基本一致。而800多家商店同時(shí)扮演了倉(cāng)庫(kù)的功能，提高了庫(kù)存的效率，“畢竟人們不能去倉(cāng)庫(kù)里買東西”。
同時(shí)，本地化策略往往會(huì)使消費(fèi)者選擇距離自己最近的商品，這也減小了物流的壓力。
而且渠道的整合還能夠改善購(gòu)物體驗(yàn)：一是顧客可以在商場(chǎng)試用商品后再做決定，減少了退貨的幾率——“一些顧客經(jīng)常會(huì)發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)上買的沒(méi)法搭配家里的衣服”，但是如果在梅西百貨，店內(nèi)的服務(wù)人員會(huì)記得你在這里買過(guò)的衣服，從而為你提供更專業(yè)的建議;二是如果在網(wǎng)上買的不合適，可以直接拿到實(shí)體店退貨，用不著再把衣服放進(jìn)盒子里，郵回倉(cāng)庫(kù)。
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