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解析水立方的收支情況來看，目前水立方旅游觀光和商業(yè)開發(fā)年收入分別約4000萬元、賽事和活動年收入2000多萬元、嬉水樂園年收入1000萬~2000萬元，合計年收入約1.2億元;在支出方面，年能源費2000萬~3000萬元、人員費用2000萬~3000萬元、維修運營費2000萬元、宣傳費用和納稅分別約1000萬元，合計支出約1億元。
此外，該調(diào)研還顯示，北京工人體育場、上海世博文化中心、上海八萬人體育館、北京五棵松體育館等場館的商業(yè)運營不盡如人意。
與深圳大運中心采取ROT運作模式不同，深圳灣體育中心則在一開始就選擇了BOT運作方式，兩者運營難度卻大有不同。
通俗來講，ROT即龍崗區(qū)政府將政府投資建好的大運場館交給佳兆業(yè)以總運營商的身份進(jìn)行運營管理，雙方30年約定期限屆滿后，再由佳兆業(yè)將全部設(shè)施移交給政府部門;BOT則是政府將深圳灣體育中心整體交由華潤集團投資、建設(shè)和運營，50年經(jīng)營期滿后營運權(quán)再移交政府所有。
華潤集團先后投資近30億元興建深圳灣體育中心，作為條件，政府將該場館旁邊的一塊建設(shè)用地提供給華潤用于房地產(chǎn)開發(fā)，建設(shè)華潤總部。
但佳兆業(yè)接管大運中心并不涉及房地產(chǎn)開發(fā)。為破解賽后場館持續(xù)虧損的難題，深圳市政府同意把大運中心周邊1平方公里的土地資源交給龍崗區(qū)開發(fā)運營，并與大運中心聯(lián)動對接，原則上不得在大運中心“紅線”內(nèi)新建建筑物。
位置成熟的深圳灣體育中心目前已經(jīng)接近收支平衡，但深圳大運中心的盈利模式依然待解，前5年政府每年對佳兆業(yè)補貼3000萬元。
而佳兆業(yè)還將為完善配套場館投入至少6億元，孫越南稱，與恒大地產(chǎn)打造足球俱樂部不同，文體產(chǎn)業(yè)也是佳兆業(yè)重點關(guān)注的板塊，公司希望借運營管理大運中心之機，探索出一條新的文化體育產(chǎn)業(yè)運營模式，并在全國大型體育場館進(jìn)行復(fù)制。
目前，佳兆業(yè)所能夠勾勒出的商業(yè)藍(lán)圖是，依托于場館的平臺，把體育與文化乃至?xí)�、商業(yè)有機串聯(lián)起來，把體育產(chǎn)業(yè)鏈植入到商業(yè)運營模式中。
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